Por que essa desconexão persiste, especialmente em organizações prestadoras de serviços ao público? A resposta não reside na falta de esforço ou na ausência de boas intenções. Está, sim, na carência de um método rigoroso que instaure coerência entre cultura, liderança e decisão, e que seja capaz de transformar o desalinhamento em diagnóstico, a intuição em indicador e a cultura em ativo tangível. É exatamente nesse ponto que os REPG – Referenciais de Exemplaridade da Primazia da Gestão – se impõe como a bússola para navegar por essa complexidade.

A Ilusão da Estratégia desconectada: Muito sonho e pouco pragmatismo

A Arquitetura Estratégica, em muitas organizações, assemelha-se a um ritual anualmente repetido, descolado da dinâmica diária. Grandes documentos são produzidos, repletos de terminologias de mercado, mas carecem de uma ponte sólida com a operacionalização. O resultado é um arsenal de planos que falha em cumprir seu propósito mais básico: guiar a ação pragmática.

Os REPG, em sua essência, confronta essa ilusão. Ele reconhece que a estratégia não é um fim em si mesma, mas um meio para percorrer e alcançar a Primazia da Gestão. Para que uma visão de futuro seja efetiva, ela precisa ser arquitetada com precisão, desdobrada com clareza e mensurada com rigor.

Arquitetura Estratégica (RT 9): Do conceito à construção da realidade

O Referencial Temático (RT) 9 dos REPG – Arquitetura Estratégica explora precisamente O QUE e PORQUE a organização, partindo de sua visão de futuro e com templates que orientam o Pensamento Inovacionista com ênfase em Transformação Digital e Inteligência Artificial, formula e operacionalizasuas estratégias.

Chega de utilizar templates antigos tais como a matriz SWOT, BSC entre outros. Tudo que existe por aí na literatura, na minha opinião, ficou obsoleto. Não foi capaz de prever circunstâncias como a pandemia, por exemplo, nem tampouco tendências emergentes. O século XXI exige que a formulação não seja um exercício abstrato, mas um processo que:

• Leve em conta outros inputs: Conforme prescreve o SRT 9.1 dos REPG, as políticas públicas, as diretrizes da governança corporativa (acima do CEO), as tendências emergentes e os ativos intangíveis da organização devem ser considerados, além de garantir que todas as partes interessadas (tradicionais e não tradicionais) foram ouvidas e levadas em consideração;
• Seja consolidada e principalmente comunicada: O documento estratégico consolidado deve conter Propósito, Proposta de Valor, Visão, Missão, Políticas, Intervenções Estratégicas (normalmente por meio de projetos E processos) e sua estrutura de Indicadores (com suas respectivas metas, RPI´s, RCP´s e RCE´s). Mais do que isso, devem ser comunicadas a todas as partes interessadas tradicionais e não tradicionais pertinentes, pois as estratégias não podem ser consideradas um documento secreto;
• Seja operacionalizada de forma rigorosa: As estratégias não podem “sair do papel” por acaso. Os REPG demandam que todas as Intervenções Estratégicas sejam “traduzidas em Planos de Ação devidamente desdobrados para os diversos atores ou áreas da organização, que sejam monitorados e que os recursos necessários para sua consecução estejam providos” e tudo seja gerenciado por meio da metodologia de OKR´s.

A ausência de um método para essa arquitetura estratégica é a raiz da ruptura. Sem desdobramento claro, sem responsabilidades definidas e sem os recursos alocados, a visão mais brilhante se esvai na névoa da intenção. A organização passa a operar por reatividade, e não proativamente.

Indicadores e Análise Crítica (RT 2): A ciência da medição

Uma vez arquitetada a estratégia, surge o desafio da mensuração. Como saber se estamos no caminho certo? Como identificar o desvio antes que ele se torne um fracasso consolidado? Aqui, o Referencial Temático (RT) 2 dos REPG – Indicadores e Análise Crítica atua como a espinha dorsal da gestão organizacional orientada a primazia. Ele desafia a prática comum de transformar intuições em métricas estruturadas, exigindo um sistema de medição baseado em dados e fatos.

Os REPG preconizam um sistema de indicadores que:

• Estruture a Medição da Performance para todos os projetos e processos (SRT 2.1): Isso significa que os indicadores devem ser adequados de forma que haja uma estrutura de causa e efeito para tudo que se pretenda medir, ou seja todos subprocessos e processos ponta-a-ponta importantes e todos os projetos. Não se trata de medir por medir, mas de identificar os atributos que realmente impactam o custo, o tempo, a qualidade, a moral e a segurança, com base em taxas, índices e coeficientes robustos. A relação de causa e efeito entre indicadores (conhecidos como drivers e outcomes) é um pré-requisito, permitindo a construção de uma “tabela de duas entradas com 100% dos indicadores da organização”;
• Garanta a Confiabilidade dos Dados: A coleta de dados não pode ser um exercício de otimismo ou conveniência. Os REPG exigem “mecanismos estruturados e estatisticamente válidos” para assegurar que os sistemas de medição tenham “confiabilidade ou que sejam reconhecidas as suas incertezas”. Afinal, decidir com base em dados não confiáveis é agir na escuridão;
• Estabeleça Sistemáticas de Comparação (SRT 2.2): A Primazia não se contenta com o “bom o suficiente”. Ela exige parâmetros de comparação que transcendam o desempenho interno. Isso inclui metas desafiadoras baseadas em dados históricos, requisitos de partes interessadas (RPI), referenciais comparativos pertinentes (RCP) de outras organizações e referenciais comparativos de exemplaridade (RCE), que representam o “estado da arte” e a liderança em um determinado indicador;
• Adote a Análise Crítica com Estatística Interpretacional (SRT 2.3): As reuniões de análise crítica devem ser mais do que apresentações de gráficos coloridos de barras ou pizza. Os REPG impõe o uso de “parâmetros estatísticos” para analisar as plotagens dos indicadores, identificando “limites de intervenção” corretamente calculados para distinguir causas normais de variações de causas especiais. A interpretação de tendências deve ter “significância probabilística”, e não ser sujeita à conveniência dos gestores. A “periodicidade” e a “autoria” das reuniões, bem como a “documentação das ações”, são exigências inegociáveis para as deliberações advindas das análises.

A Coerência inegociável: o circulo virtuoso entre planejar e medir

A verdadeira ruptura da estratégia ocorre quando a organização falha em estabelecer um ciclo virtuoso entre a arquitetura e a medição. Planos ambiciosos sem indicadores robustos são meras declarações de intenção. Indicadores sem uma estratégia clara são números sem propósito.

Os REPG oferecem os requisitos para superar essa fragilidade. Ele transforma a intuição, muitas vezes subjetiva e inconsistente, em uma metodologia balizado por fatos e estatísticas. Ele exige que cada etapa, desde a formulação até a análise crítica, seja perpassada por um rigor técnico que sustenta a Primazia.

Para romper a ruptura da estratégia e construir uma gestão que efetivamente materialize sua visão, é imperativo que sua organização adote um arcabouço de fundamentos como os REPG. Somente assim, o desalinhamento se converte em diagnóstico preciso, e a promessa do planejamento se torna a realidade de resultados superiores, sustentáveis e dignos da Primazia.