PROJETO DE CONSULTORIA PARA ANÁLISE E/OU TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
PROJETO DE CONSULTORIA PARA ANÁLISE E/OU TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
COMO ANALISAR OS PROCESSOS DA EMPRESA
A análise de processos de negócio tem como objetivo investigar um problema específico que está prejudicando o desempenho da Organização. A Gauss, com profissionais experientes e certificados, realiza a análise da situação atual (AS-IS), contribuindo com as oportunidades de melhorias (TO-BE) alinhadas a estratégia e objetivos da Organização.
METODOLOGIA
A metodologia para análise de processos de negócio é implementada respeitando cinco passos.
Passo 1 – Definição dos Processos Eleitos
Identinficação do processo a ser analisado, considerando neste planejamento os limites do processo e os seus respectivos atores
Passo 2 – Definição do Objetivo da Análise
Compreensão da necessidade e expectativa com relação a algum resultado a ser entregue, por exemplo, redução no tempo e custo e aumento de produtividade e qualidade.
Passo 3 – Modelagem AS-IS
Levantamento efetuado através de entrevistas, com os executantes das atividades, visando a identificação plena dos objetos gerados por cada colaborador e os processos da organização.
Passo 4 – Análise e Diagnóstico de Processos
Técnicas usadas para identificação de problemas (Gargalos, Handoffs, regras de negócio, gap’s e etc.) e sugestões de oportunidades de melhorias para atender as necessidades da Organização com os contextos internos e externos. ABORDAGENS: IN; ON; OUT.
Passo 5 – Plano de Ação e Modelagem TO-BE
Redesenho do processo com base nas oportunidades de melhorias representando o cenário futuro e ideal. Elaboração dos planos de ação e identificação dos responsáveis para implementação das melhorias.
PASSO 1 – DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS ELEITOS
Define-se quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, workshops, brainstormings ou simples imposições de executivos, considerando os limites do processo e seus respectivos atores. Pode-se utilizar uma matriz de impacto x severidade para priorização das análise.
PASSO 2 – DEFINIÇÃO DO OBJETO DA ANÁLISE
A definição do objetivo da análise, também conhecida como planejamento, consiste em alinhar com a Organização os principais resultados almejados, como por exemplo: Redução de custos, Redução de desperdícios e Redução do tempo da instância do processo.
Neste momento, os seguintes materiais são elaborados:
FOCO DA ANÁLISE
Documento que valida com as partes envolvidas a necessidades do processo, alinhado às estratégias organizacionais.
CRONOGRAMA DO PROJETO
Neste momento, define-se a equipe do projeto e os prazos para execução da análise do processo de negócio.
O alinhamento das expectativas entre a consultoria e a organização é o primeiro passo para que a análise seja realizada com a direção correta, oferecendo ao final do projeto entregáveis sólidos e que o cliente esperava desde o princípio.
PASSO 3 – MODELAGEM AS-IS
Para modelagem dos processos AS-IS, entrevistamos pelo o menos 1 ocupante dos cargos (atores de processos) buscando identificar as ATIVIDADES, distinguindo-as das TAREFAS eventualmente manifestadas pelo entrevistado. Um dos insumos para a entrevista é a separação, pelo entrevistado, de todos os formulários utilizados no seu dia-a-dia.
CONCEITO DE ATIVIDADE E TAREFA
ATIVIDADE
Título dado a um conjunto de tarefas orientadas para fazer um objetivo definido. Seu enfoque é “o que fazer” como pré-requisto indispensável para a consecução do objetivo.
TAREFA
Título dado a uma sequência de passos/etapas predeterminados para realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de explicações detalhadas de “como fazer”, justificando a construção de procedimento documentados pertinentes.
PASSO 4 – ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS
Inicialmente, vamos conceituar Análise de Processos: proporciona uma compreensão das atividades do processo e os resultados dessas atividades e dos processos em relação à sua capacidade de atender as metas pretendidas. Analisa também as restrições e rupturas que interferem no desempenho do processo (Fonte: CBOK 3.0).
O que se pretende abordar neste passo são alternativas sistêmicas para anamnese (relativas ao diagnóstico da saúde/doença da pessoa jurídica) e diagnose (conhecimento efetivo, minucioso ou em confirmação sobre algo) de características organizacionais passíveis de aperfeiçoamento.
TIPOS DE ABORDAGEM
ABORDAGEM IN-PROCESS (NO PROCESSO)
A análise in-process foca em comparar algo real com algo desejável, em que a única possibilidade é o diagnóstico de um desvio, que já caracteriza um gatilho para análise.
ABORDAGEM ON-PROCESS (SOBRE O PROCESSO)
A Avaliação de Desempenho integrada à gestão estratégica traz sustentabilidade nos resultados gerais e individuais para as organizações. Para a aplicação desta ferramenta, a Gauss Consulting Group oferece o software Vettore, baseada na Metodologia de Gerenciamento por Objetos.
ABORDAGEM OUT-PROCESS (FORA DO PROCESSO)
A abordagem out-process pressupõe um input sistemático externo, que exige uma concepção filosófico sobre “aprendizado organizacional”, pressupondo aperfeiçoamento”, que precede o refinamento, que precede a inovação.
ABORDAGEM IN-PROCESS: ANÁLISE DOS 8 GATILHOS
1
Análise do resultado-alvo de indicadores (metas não cumpridas)
2
Análise da Variabilidade de Indicadores
3
Análise de Gargalos
4
Análise de Handoffs
5
Análise de Interações Humanas
6
Análise de Interações Externas (Momentos da Verdade, de Carlazon)
7
Análise de Regras de Negócio
8
Análise de GAP
ABORDAGEM ON-PROCESS
A Metodologia de Gestão Orientada a Objetos é aplicada pela Gauss Consulting Group em seus projetos para diferenciar o conceito de consultoria utilizado no mercado. Esse formato é caracterizado pelo Gerenciamento Global e Estratégico que busca uma minuciosa pesquisa sobre todo o histórico da empresa e sua administração em geral.
A metodologia propõe um novo conceito de Organização, Sistemas e Métodos (OSM) que, além das tradicionais tarefas e atividades, aborda os OBJETOS – produto final do trabalho – como conceito de caráter matemático e comparável às grandezas vetoriais da física. O foco é viabilizar um novo modo de parametrização dos processos por meio de Fluxogramas e Manualização Empresarial.
Após a definição do conceito da Gestão Orientada a Objetos e seu impacto na condução de uma organização, as informações gerenciais disponíveis – antes classificadas como um amontoado de “dados” no sistema – são transformadas em indicadores de performance focados em processos e resultados.
O software Vettore especifica as qualificações para cada cargo/ função com base na complexidade de execução de cada objeto – produto final do trabalho – e avalia o resultado proveniente do conjunto de atividades e tarefas executadas.
ABORDAGEM OUT-PROCESS
Aprendizado Organizacional é assunto recorrente no ambiente corporativo, mas também é tema que ainda se encontra em construção entre muitos autores que se arriscam em escrever sobre o assunto (Guaragna, 2007; Araújo, Smith, & Burgoyne, 2001; Valença, Koenigs, & Hare, 2004; Kolb, 1983; Nonaka & Takeuchi, 2008; Deming, Saia da Crise, 2003; Wenger & Snyder, 2005; Swieringa & Wierdsma, 1995; Argyris, 1999).
Não existe aprendizado organizacional se não for precedido de aprendizado individual e que também não gere aprendizado grupal.
O PDCSL (Plan / Do / Check ou Study/ Learning) está focado em responder à seguinte pergunta: O que o analista de processos de negócios não sabe, mas, se soubesse, faria toda diferença? É uma pergunta de resposta ambígua ou contraditória por pressuposto, uma vez que, se não sei nada sobre algo (ignorância purista) como saber o impacto desta circunstância?
O objetivo preponderante do PDCSL é sistematizar a busca de inputs que levariam o analista de processo de negócios a acessar novos conhecimentos, podendo-o levar (ou não) a aprender alguma coisa, aprendizado este que permitirá uma nova visão sobre a performance dos processos organizacionais cujos aperfeiçoamentos (ciclo simples) ou refinamentos (ciclo duplo) ou inovações (ciclo triplo) possam ser desencadeados na organização. A ideia do PDCSL não é apenas melhorar a performance, mas alterar a maneira de compreender o problema.
CONCEITO DE “KAROSHI” E “TEIAN”
KAROSHI
Termo adotado pela Gauss que caracteriza uma forma de dizer “QUESTIONAMOS” a alguma prática de gestão que configure uma oportunidade de melhoria, cuja característica principal seja que a Alta Direção a desconheça e que possa ser agregadora de valor.
TEIAN
É a exemplificação, pelos consultores da Guass, de uma prática contínua e organizada para aprefeiçoamento das práticas de gestão de uma organização, sendo que, a massa crítica operacional envolvida é a responsável por propor as soluções, através de planos de ação documentados, efetivamente agregadores de valor, baseada nos “karoshis” identificados.
PASSO 5 – PLANOS DE AÇÃO E MODELAGEM TO-BE
PLANO DE AÇÃO
O resultado final da análise é uma lista de necessidades e oportunidades de melhoria que serão transformados em Planos de Ação com responsabilidades e prazos para execução.
Lembrando que os Planos de Ação somente se dão necessários para melhorias de maior impacto, que normalmente necessitam de algum tipo de investimento e planejamento para sua implementação. Para casos em que as melhorias sejam de simples implementação, passa a não ser mais necessário a criação de Plano de Ação.
DESENHO TO-BE
Geralmente é utilizado o mesmo padrão de notação da modelagem AS-IS e é realizada após a análise de processos.
O modelo TO-BE é diretamente comparável com o modelo AS-IS, deixando nítido e claro as mudanças a serem implementadas após atividades de análise.
As melhorias devem estar destacadas no fluxograma de forma diferenciada, permitindo o claro entendimento das mudanças em cada karoshi implementado.
REFERENCIAIS TEÓRICOS
MAPEAMENTO E GESTÃO POR PROCESSOS – BPM
BPM CBOK
BUSINESS ANALYSIS OF KNOWLEDGE (BABOK GUIDE)
CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK)
“Se você não consegue descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo”.
“Sem dados você é apenas uma pessoa com uma opinião”.
“Você não pode administrar o que você não pode medir”.
William Edwards Deming
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