A ausência do indicador de Custos da Não Qualidade nas empresas

Será que buscar a primazia da gestão como meio de assegurar a qualidade superior custa muito? Ou seria a falta da primazia da gestão que custa mais? Certamente o custo da não qualidade nas empresas e a ausência deste indicador é uma explicação importante.

Tratar desta questão foi o objetivo na norma NBR ISO 10014:2008. Esta norma forneceu diretrizes para percepção de benefícios financeiros e econômicos da qualidade. Principalmente para quem adota algum referencial de primazia da gestão. Ela leva em conta o alcance de resultados em relação a 8 princípios valorizados na ISO série 9000.

Os profissionais deveriam classificar os custos organizacionais de uma empresa de uma forma que permitisse apenas saber ONDE houve o gasto.  Raramente se sabe COMO ou PORQUE aquele gasto foi feito. É exatamente para responder a esta questão que se fala sobre Custos da Qualidade ou, melhor ainda, sobre Custos da Não Qualidade.

A abordagem dos Custos da Não Qualidade

Em síntese, dividimos os custos de uma empresa em duas categorias:

1. Os que constroem a qualidade (CQ – custos da qualidade), relacionados às atividades sem erros e que demandam custos para sua consecução, preponderantemente relativos a prevenção e planejamento;
2. Os que administram a falta dela (CNQ – custos da não qualidade), relacionados a falhas internas e externas, caracterizadas por refugos, retrabalhos, ações corretivas, erros de projetos, falhas na produção, acabamentos mal feitos, desperdícios, não-conformidades, entre outros.

Parece óbvio que gastar com custos da qualidade é bem melhor que gastar com os custos da NÃO qualidade. Mas o fato é que a grande maioria das organizações sequer mede seus gastos em relação a estas premissas. Aliás, as organizações em geral medem muito pouco.

A importância do indicador dos custos da não qualidade

Em primeiro lugar, a grande coisa a fazer nas organizações em geral é implementar a cultura da medição. Deveríamos realizar as medições como base para a obtenção de informações quantificáveis sobre o nosso mundo. Isso, sempre, incluindo processos, produtos, sistemas e pessoas. Além disto devemos transformar estas medições em indicadores capazes de fornecer subsídios para a tomada de decisão mais efetiva.

Alinhado a isto, a primeira coisa que toda organização deveria fazer é melhorar sua metodologia de catalogar seus custos. Que não se limite aos clássicos custos diretos (que tem relação com a produção) e indiretos (que não necessariamente tem relação com a produção). Mas uma forma alternativa, que explique os gastos em relação a sua qualidade (CQ) ou em relação a sua falta de qualidade (CNQ).

É relativamente simples. Por exemplo: se uma pessoa deseja lançar o valor de um simples almoço na planilha de custos de sua empresa, é comum que seja lançado como despesa administrativa ou em algum centro de custo padrão já disponível. A proposta aqui é, além dos rótulos clássicos que a empresa já utiliza, poder classificar este custo também com as siglas CQ ou CNQ.

Por causa disto, é necessário questionar qual o motivo deste almoço e, caso seja um almoço advindo da necessidade de administrar alguma reclamação de cliente, o mesmo deve ser rotulado como CNQ. Outra alternativa é que o almoço seja advindo de uma visita de relacionamento programada sem que nenhum tipo de reclamação exista. Portanto, o lançamento deveria ser com a sigla CQ.

Em síntese tudo que se gaste pode ser rotulado como “CQ” ou “CNQ”. Desde que se pesquise sua origem e se estabeleça uma conexão com a construção da qualidade (planejamento ou prevenção) ou com a administração da falta dela (falhas internas ou externas).

O fundamento do indicador do custo da não qualidade

Tendo esta estrutura de lançamento adicional implementada, que também rotula 100% dos custos com a sigla CQ ou CNQ, é possível estabelecer um indicador potente, ou seja, a representatividade do CNQ em relação a Despesa Operacional da Organização. Entendendo, é claro, que: CQ + CNQ = Despesa Operacional.

Despesa Operacional (DO) aqui é a despesa operacional global da empresa mesmo e não apenas as despesas operacionais relativas a qualidade (entendendo a qualidade como em departamento). Todas as despesas de uma empresa, absolutamente todas , poderiam ser classificadas como CQ e CNQ.

Este indicador de Custo da Não Qualidade expressaria algo bem relevante. O quanto da despesa operacional de uma empresa é consumida com atividades que estão conectadas com falhas internas ou externas. A fórmula ficaria assim:

Taxa de Representatividade = CNQ / Despesa Operacional

A priori, este é o valor que o cliente está pagando para que a qualidade superior lhe seja entregue. No limite, esta seria a % de desconto que seria legítimo o cliente exigir. Uma vez que este valor ele não deseja mais pagar, ou seja, ele só aceita pagar um valor que representa os custos com a construção da “qualidade” e não com a falta dela.

CNQ deve ser bancado pela organização, sozinha, e o cliente não deve ser obrigado a pagar isto como parte do preço de venda. Por isso, na visão dele um desconto seria o mínimo que se poderia solicitar, não acha?

A ausência deste indicador nas organizações

Nós aqui na Gauss já fomos contratados algumas vezes para fazer esta medição por algum período. Claro que foram necessárias muitas aproximações.

Neste trabalho é preciso refazer 100% das classificações de cada despesa do período acordado para se fazer o levantamento (normalmente a empresa que pede este levantamento não detém de uma estrutura de custos que suporte este conceito, portanto tudo é feito a mão).

Posso lhe assegurar que o indicador de representatividade do CNQ na Despesa Operacional foi algo em torno de 30% a 50%. Bastante significativo não é?!

Imagine se toda empresa tivesse que divulgar este indicador para seus clientes finais! Não seria um caos se todos soubessem o quanto se gasta da despesa operacional com atividades que administram a falha e não com atividades que as constroem?

Falar deste indicador especificamente apenas ressalta a lacuna de uma Estrutura para Gerenciamento do Desempenho por meio de Indicadores. Ter esta estrutura completa nas organizações é um assunto que merece um artigo específico que em outro momento vamos oportunizar aqui.

Quer saber mais e melhor sobre Gerenciamento por Indicadores? Sugiro assistir o vídeo abaixo que retrata um pouco o Referencial Temático 2 de nosso REPG que fala sobre Estruturação de Indicadores e Análise Crítica:

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