Gestão DE Processo é diferente de Gestão POR Processo
Existe uma grande confusão entre Gestão DE Processo e Gestão POR Processo. Entretanto ambos são conceitos bem distintos entre si e que por si só já merecem este artigo.
Falar de Gestão DE Processo significa muito pouco se considerarmos todas as possibilidades. Afinal esta modalidade resume-se apenas em fazer fluxogramas que representam uma sequência de atividades (dentro de um mesmo departamento) e redigir procedimentos documentados que explicam “como fazer” as tarefas.
Normalmente bem abordado nas disciplinas de Organização & Sistemas & Métodos (OSM) dos cursos de graduação em Administração de Empresas. Eu mesmo fui professor desta disciplina durante mais de 10 anos em cursos de administração.
Agora, falar de Gestão POR Processos é uma outra abordagem, muito mais ampla e estratégica. Isto porque ela demanda absorção de conceitos muito maiores que a mera construção de fluxogramas e escrever procedimentos. Além de exigir uma profunda mudança de modelo mental para sua efetiva implementação.
Todas as tarefas / atividades precisam culminar em algo que seja entregue para uma outra pessoa, caso contrário, nem precisaria ser feito. Além disto, todo processo tem que representar uma demanda de algum stakeholder que impacte algum stakeholder (nem sempre o mesmo).
A Gestão POR Processos envolve então um componente a mais: o conceito de “objeto entregável” (deliverable). E exige uma abordagem ponta-a-ponta que não se limite a fluxogramas de atividades de um único departamento.
Inclusive, nós temos um curso, um livro publicado e um método específico para tratar destes fundamentos.
Quais são os componentes da Gestão POR Processos
O parâmetro bibliográfico mais adequado para ensinar sobre Gestão POR Processos é o BPM CBOK 4.0 (publicado em português pela ABPMP Brasil). Afinal este é o livro que representa a bíblia sobre BPM (Business Process Management), nome em inglês para o termo Gestão POR Processos.
O primeiro livro publicado (em português) que apresentou uma metodologia específica para implementar os conceitos do BPM CBOK foi o meu: Mapeamento e Gestão POR Processos / BPM (Ed. M Books).
Podemos dividir a Gestão POR Processos (BPM) em 3 etapas distintas:
- Mapeamento e Análise de Processos;
- Melhoria e Transformação de Processos;
- Padronização e Automação de Processos.
Existe ainda uma etapa 4 que refere-se a Medição de Processos por meio de Indicadores, mas isto merece um artigo a parte.
Mapeamento e Análise de Processos Ponta-a-Ponta
Mapear e analisar os processos organizacionais a partir da identificação dos deliverables (objetos) de cada ator e de uma abordagem ponta-a-ponta (interdepartamental) é, então, uma das principais diferenças da abordagem quando comparada a Gestão DE Processo.
O nome técnico dado para o desenho que representa o mapa dos processos ponta-a-ponta existentes na organização é o AS-IS. Este mapa representa como os processos são feitos AGORA. Assim a notação mais comum para fazer os desenhos de fluxo é o BPMN e estes são expressos por meio de piscinas divididas em raias, cada raia representando um ator do processo.
Os desenhos de AS-IS dos processos ponta-a-ponta configuram uma fase imprescindível e exige alguns cuidados específicos, a saber:
- diferenciação clara do que é tarefa, do que é atividade e, enfim, do que é objeto entregável;
- uma abordagem que não se limite a um departamento, portanto que se expresse as conexões entre os demais departamentos, partindo e impactando algum stakeholder;
- existência da representação de 100% dos hand-offs (quando um ator entrega alguma coisa para outro ator);
- existência de 100% dos caminhos infelizes (aquela forma alternativa de fazer alguma coisa quando o procedimento padrão não funciona).
Após os desenhos de AS-IS estarem disponíveis e validados, é então o momento de fazer as análises técnicas pertinentes. Assim sendo, nosso objetivo é encontrar oportunidades de melhorá-los ou mesmo de transformá-los completamente.
Estas análises são feitas por diversas técnicas específicas (PDCA, PDSA e PDC/SL). Isto porque ela tem a intenção de elicitar (nome técnico para explicitar) os problemas para depois discutir em grupo as soluções possíveis.
Como chamamos isto na Metodologia da Gauss
Para rotular uma elicitação adotamos um termo aqui na Gauss que é KAROSHI, que nada mais é que uma espécie de TRUCO no processo. É como se a palavra KAROSHI expressasse um grito (típico do jogo de truco) que questiona a forma atual de fazer aquela etapa do processo. Ela provoca ou desafia que algo melhor seja discutido.
Para rotular a discussão das eventuais soluções de um KAROSHI, adotamos outro termo que é TEIAN. Esta palavra expressa o envolvimento de todas as partes para encontrar as suas próprias soluções dos problemas elicitados. Assim, TEIAN é uma solução advinda dos próprios atores envolvidos, direta ou indiretamente, no KAROSHI.
Melhoria e Transformação de Processos Ponta-a-Ponta
Toda melhoraria ou transformação dos processos ponta-a-ponta requer um outro desenho que seja capaz de expressar as mudanças em relação ao AS-IS. A este novo desenho, fruto dos Karohis e Teians, são chamamos de TO-BE.
Uma “melhoria” representa algum aperfeiçoamento das sequências das etapas dos processos onde podemos:
- Melhorar indicadores de performance;
- Reduzir quantidade de hand-off;
- Minimizar gargalos;
- Atenuar a necessidade de interação humana;
- Utilizar o cliente como ator do processo;
- Criar regras de negócio para suprimir etapas de aprovação, etc.
Já uma “transformação” representa algo muito mais profundo. Tem uma frase que nos ajuda a compreender uma transformação: “Não foi melhorando a vitrola que criaram o tocador de CD ou o SPOTIFY.
A transformação rompe com o paradigma do AS-IS. Propõe, então, alterações mais ousadas, do tipo:
- Mudanças de design da estrutura organizacional (tombamento da gestão para uma estrutura horizontal);
- Novas relações de subordinação que valorizem o cliente interno como legítimo avaliador da performance das pessoas;
- Sequência de etapas completamente diferentes que não caracterizam uma melhoria e sim um outro processo completamente novo, etc.
Padronização e Automação de Processos Ponta-a-Ponta
Depois dos processos serem reconhecidos (AS-IS), analisados, melhorados e/ou transformados (TO-BE) é momento agora, somente agora, de padronizar e automatizar todas as conquistas decorrentes das duas etapas anteriores. A isto chamamos de TO-DO.
É por isto que o TO-DO deve ser a última etapa e não a primeira, como muitas empresas fazem. Ou seja, muitas empresas escrevem seus procedimentos, certificam-se pelas ISO da vida e até adquirem softwares de ERP antes mesmo de passar pelas etapas anteriores. Isto é um erro crasso e é como se “padronizássemos ou automatizássemos a própria estupidez”.
Padronizar um TO-BE nada mais é do que assegurar a repetibilidade e a reprodutibilidade do processo ou do subprocesso eleito. Normalmente isto pode ser feito por meio de procedimentos documentados ou, mais modernamente, por meio de áudios ou vídeos explicativos de “como fazer” as tarefas pertinentes.
Automatizar um TO-BE representa um estágio mais sofisticado pois assegura iniciativas de informatização e conectividade entre os processos. A automação de processos é um tema bem árido e até polêmico. Será foco para outro artigo, onde a temática transformação digital é inexoravelmente demandada.
Porque a Gestão POR Processo é menos implementada que a Gestão DE Processo?
É uma pergunta recorrente que me fazem, pois o que mais vemos é a franca implementação da Gestão DE Processo e nada de Gestão orientada POR Processos. As normas acabam valorizando ainda o “minimum minimorum” e, neste escopo, a Gestão DE Processo já está de bom tamanho. Para a obter a certificação ISO 9001, por exemplo, a Gestão DE Processo já basta.
Nós desvalorizamos (faz tempo) as certificações de sistemas de gestão fornecidas por alguma entidade acreditadata por alguma outra entidade acreditadora. As normas prestam um bom serviço, mas a grande maioria das empresas se limitam a fazer o mínimo necessário para atender a norma e “se livrar” do problema. Infelizmente nem sempre estão orientadas para a primazia da gestão.
Destacamos sim a necessidade da aderência a requisitos que expressem a primazia da gestão, estejam eles onde estiverem. Assim sendo, alinhados a esta premissa, sugerimos a adoção da norma ISO 17050 – Auto Declaração de Conformidade onde a própria organização se auto declara conforme aos requisitos que adota como representativos de sua primazia da gestão.
Quem desconfiar desta auto declaração que faça ou contrate suas próprias auditorias, ou seja, assuma as custas de sua desconfiança.
E é exatamente aqui que os REPG entram para fazer a diferença.
Como os REPG pode ajudar na implementação da Gestão POR Processos?
O primeiro referencial temático dos REPG – Referenciais de Exemplaridade da Primazia da Gestão (baixe agora seu exemplar) aborda a Gestão POR Processo. A afinal de contas servem como parâmetro de requisitos que estimularão, tanto as melhorias como as transformações dos processos ponta-a-ponta.
São uma alternativa mais eficaz de modelo de referência aos 14 princípios do Dr. Deming (caracterizado pelo Prêmio Deming) e aos Critérios de Excelência (caracterizado pelo Prêmio Malcolm Baldrige e, depois, do PNQ/FNQ aqui no Brasil).
Aliás nem todos conhecem a rixa do Dr. Juran em relação ao Dr. Deming quando o tema é melhoria ou transformação de processos ponta-a-ponta. Então, veja este vídeo e conheça um pouco mais sobre esta rixa:
Se você quiser se fazer uma auto avaliação de sua empresa em relação aos REPG clique aqui e responda ao questionário de Auto Diagnóstico Preliminar Simplificado. Se quiser se capacitar para implementar os requisitos dos REPG em sua organização ou ainda quiser ser um Consultor especializado nos REPG acesse aqui.
