Estratégia Organizacional – Um novo método para fazer sua formulação

Falar de estratégia organizacional é um mito, e às vezes considerado uma utopia, para muitas empresas. Formular estratégias e colocá-las em prática é típico em organizações com maior grau de maturidade de sua primazia da gestão. E isto pode acontecer em empresas de quaisquer portes ou de quaisquer segmentos de atuação. Mas não é o que acontece, infelizmente!

Nem toda empresa de menor porte tem níveis de maturidade de gestão baixas. Por outro lado, nem toda empresa de grande porte tem assegurado níveis altos de maturidade de sua gestão altos.

É exatamente por este motivo que as estratégias devem ser formuladas e operacionalizadas por quaisquer empresas. Para tanto, basta aumentar o nível de consciência de sua importância no âmbito da primazia da gestão.

Este artigo se refere à forma de fazer esta formulação da estratégia organizacional. As metodologias clássicas não se demonstraram muito efetivas, principalmente no que tange a perceber a iminente pandemia do COVID 19, e preparar-se para enfrentá-la, através das estratégias organizacionais.

O que tem de errado no “Planejamento” Estratégico

O termo Planejamento Estratégico representa a primeira e mais antiga forma de fazer a formulação das estratégias. Nem se sabe o autor que protagonizou este nome, nem tampouco a data de sua propositura. Estima-se que tenha sido no início da década de 60. Mas há controvérsias.

Toda organização que se preze, diz a teoria, deveria reunir suas principais lideranças e parar por alguns dias para planejar seu destino. Isto porque é fundamental elaborar suas estratégias para aproveitar as forças internas e oportunidades externas, além de descobrir e desenvolver as fraquezas internas e defender-se das ameaças que a concorrência empreenderá.

A ferramenta mais usada para registrar estas forças, oportunidades, fraquezas e ameaças é a famosa matriz SWOT (ou FOFA, sigla em português). A partir deste diagnóstico do ambiente interno (forças e fraquezas) e do ambiente externo (oportunidades e ameaças) são propostos e deliberados o que é considerado estratégico para ser foco de preocupação.

A partir da matriz SWOT haverá a formalização de diversas iniciativas. Os PROJETOS de Intervenções Estratégicas (iniciativas totalmente novas a serem implementadas na organização) e os PROCESSOS de Intervenção Estratégicas (iniciativas de melhoria ou transformação de processos que já existem na empresa). Ambas iniciativas são normalmente rotuladas de Objetivos Estratégicos.

Parece bem adequado, não é? Nem tanto! O problema é que essa metodologia, a mais utilizada, não foi capaz de prevenir com ações pragmáticas diversas circunstâncias que não eram impossíveis de serem detectadas. Parece que a tal matriz SWOT não foi tão eficaz quanto parecia.

Para citar as lacunas mais recentes, esta metodologia não preparou estrategicamente as organizações para:

• enfrentar a pandemia do COVID 19;
• evitar os casos de corrupção e crime organizado;
• evitar os desastres ambientais;
• protagonizar a inovação;
• enfrentar as novas organizações (start-ups) focadas em tecnologia;
• etc.

O que apareceu depois do “Planejamento” Estratégico?

Se formos nos ater apenas as propostas acadêmicas mais estruturadas e respeitáveis, podemos citar as alternativas abaixo como melhorias na metodologia de formulação das estratégias:

• Administração Estratégica (Igor Ansoff) – Propõe um diagnóstico a partir do que denominou de Análise de Peral, um indicador (que varia de 0 a 5, quanto maior melhor) que mensura a maturidade da organização para formular suas estratégias. A aplicação desta metodologia no Brasil demonstrou a diferença desta maturidade entre as empresas multinacionais instaladas no Brasil (peral 4,0), as empresas privadas nacionais (peral 2,7) e as empresas públicas (peral 1,3);
• Desenvolvimento Estratégico (George Land e Ichak Adizes) – Propõe uma abordagem de análise do Ciclo de Vida Organizacional onde, dentre as etapas deste ciclo (gestação, fundação, crescimento 1, crescimento 2, maturidade, declínio e morte) há um momento específico chamado Entropia. Isso porque trata-se do momento de inflexão da curva do ciclo de vida. Dessa forma, o momento entrópico é o mais adequado para que as intervenções estratégicas sejam formuladas;
• Estratégia Competitiva (Michael Porter) – Questiona a máxima de que as organizações devem ter somente estratégias de Economia de Escala (produtos mais baratos e abundantes) e oferece uma alternativa estratégica de posicionar-se através da Diferenciação (curva de Porter), com produtos mais caros e altamente personalizados;
• Estratégia como Revolução (Gary Hamel) – Estabelece que há empresas que fazem regras, outras que seguem regras e as que quebram as regras. Focando nessas últimas, defendem a Reengenharia Organizacional e propõe uma ruptura com o passado para construir tudo a partir do zero;
• Modelo Delta (Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde) – Uma metodologia que defende uma proposta de valor com tripla abordagem: a partir da economia do sistema vigente (poder de compra), da economia do cliente (mapeamento da experiência do cliente) e da economia do produto (escala ou diferenciação).

Uma alternativa: a Arquitetura Estratégica

Mediante o pseudo fracasso na metodologia que utilizávamos desde 1990 para fazer formulação da estratégia organizacional (deflagradas pela não capacidade de antever tendências importantes para nossos clientes), resolvemos mudar tudo.

A partir de todas essas metodologias disponíveis para nossa pesquisa, nós escolhemos a proposta de Gary Hamel e C. K. Prahalad e as adaptamos a partir de nossa própria experiência e em conjunto com meu amigo e especialista em inovação Paulo Carvalho. A esta adaptação chamamos de Arquitetura Estratégica,

Em síntese ela se baseia na varredura da Mandala Xper de Modelo de Operação (vide figura abaixo), criada pela XPER Social.

Esta varredura, a partir dos elementos da Mandala XPER, substitui a famigerada Matriz SWOT e requer apenas alguns estudos e definições preliminares importantes que se restringem aos diagnósticos abaixo:

1. Valores e Princípios Organizacionais;
2. Políticas Públicas (para empresas públicas) e/ou Diretrizes de Governança (para quaisquer empresas);
3. Tendências Emergentes;
4. Situação do Nível de Maturidade da Transformação Digital (Metodologia Acatech);
5. Ativos Intangíveis;
6. Demandas Sociais e Ambientais.

A partir destes 6 inputs, é preenchida a Mandala Xper e com isto detemos claramente a visão do Modelo de Operação da organização. Em seguida, preenchemos outro template, que chamamos de MIE – Mapa de Intervenção Estratégica (vide abaixo um exemplo).

O MIE  substitui o também famoso Mapa Estratégico (proposta do BSC de Robert Kaplan e David Norton). Ele pressupõe dividir os objetivos estratégicos entre os 10 RTs dos REPG e perspectivas alusivas a circunstâncias da própria organização (que podem ser totalmente adaptadas).

Cada bolinha amarela representa um OKR de Projeto de Intervenção Estratégica e cada bolinha verde representa um OKR de Processo de Intervenção Estratégica. Fica evidente aqui que utilizamos a Metodologia OKR para posterior implementação de todos os OKR contidos no MIE, dotados de seus respectivos indicadores drivers e outcomes.

A proposta da Gauss Consulting Group

Essa nova forma de formular estratégias organizacionais, que temos realizado nos últimos 3 anos, tem foco na inovação e na transformação digital e leva em conta as principais demandas do século XXI. Cremos que com ela possamos ser mais efetivos na definição das iniciativas estratégicas e, com isto, ajudar mais e melhor as organizações que nos confiarem este trabalho.

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