Indicadores de Desempenho e Análise Crítica para tomada de decisão: uma “bola parada”

Os Indicadores de Desempenho deveriam servir como parâmetro para medir a performance de uma organização. Na mesma linha, a Análise Crítica deveria servir para municiar a tomada de decisão com o máximo de efetividade possível.

Embora isto seja uma verdade, e até uma unanimidade conceitual, a prática é bem diferente da realidade. A estruturação dos Indicadores de Desempenho numa empresa é feita, quase sempre, de forma amadora, incompleta e até displicente.

No entanto, medir parece ser uma prática parcial e pertinente apenas a algumas áreas e funções da organização. Para os que pensam assim, sugiro a leitura do livro “Como mensurar qualquer coisa” (Douglas W. Hubbard). O autor defende que nada é impossível a ponto de escapar de uma forma de mensuração. Clique aqui e veja um vídeo que eu fiz sobre este livro.

E as Análise Críticas? Estas são uma verdadeira “piada”!

Ou seja, elas se resumem em reuniões periódicas, com um “bando” de gente participando. Geralmente são altamente improdutivas e enfadonhas. Um fórum constrangedor de justificativas evasivas. E no final, sempre vem os compromissos das lideranças, de que na próxima reunião, os resultados serão bem diferentes e muito melhores. Me engana que eu gosto!

O que são Indicadores de Desempenho?

Para exemplificar, vamos trazer o tema para a pessoa física (PF).

Quando algo está errado conosco, nosso cérebro captura a anomalia e nos faz sentir DOR ou algum desconforto. Estes “sintomas” nos indicam que estamos com alguma anomalia. Nosso sistema está estruturado, portanto, para SENTIR DOR como sinal de que algo está errado.

Todavia, como sabemos quando a pessoa jurídica (PJ) está com alguma anomalia?

Da mesma forma. Por meio de sinais que sejam capazes de INDICAR as DORES do sistema organizacional. Por isto o chamamos de INDICADOR.

Em uma empresa sem esta estrutura de sinais, ocorre o que chamamos de “gerenciamento pela autópsia”. Ou seja, descobre-se o problema da organização somente quando ela está “morta”, ou prestes a “morrer”.

Poderíamos citar, por exemplo, o indicador de Custos da Não Qualidade, tema de outro artigo meu aqui no blog.

Posteriormente, clique aqui e acesse (depois de cadastrar-se) nosso Cardápio de Indicadores com mais de 400 exemplos de indicadores! Todos divididos em diversas possibilidades de filtro.

O que eles devem medir?

Todo indicador, sem exceção, deve ser expresso por meio de uma métrica numérica. Portanto eles devem ser parametrizados por meio de fórmulas matemáticas simples, cujas características particulares os definem como taxas, índices ou coeficientes.

Em outras palavras, estes indicadores de desempenho devem ser capazes de medir:

1. Os processos importantes da empresa – aqueles que precisam funcionar com performance superior, mas não são estratégicos;
2. Os processos estratégicos da empresa – aqueles que precisam melhorar ou se transformar, pois tem conexão com as estratégias;
3. Os projetos estratégicos da empresa – aqueles projetos que representam algo novo que deve ser implementado, portanto, não existem ainda.

Certamente há uma propriedade importante dos indicadores que eu gostaria de destacar. Esta propriedade é negligenciada na grande maioria das organizações. Trata-se da classificação de indicadores driver (esforço) e indicador outcome (resultado).

Em primeiro lugar, indicadores Drivers são aqueles que medem o esforço das pessoas. Eles envolvem ações de um único cargo para sua operacionalização. São a causa dos indicadores outcomes.

Em segundo lugar, indicadores Outcomes são aqueles que medem o resultado propriamente dito, como decorrência dos indicadores drivers terem sido monitorados. São, portanto, o efeito dos indicadores drivers.

Por isso, fiz um vídeo simples e rápido que explica melhor estas duas classificações. Veja abaixo:

É comum encontrarmos organizações que tenham apenas indicadores de resultados (outcomes), mas quase nunca identificamos a presença de indicadores de esforço (drivers).

Observação: uma estrutura de indicadores que detenha um sistema completo com todos os requisitos fundamentais pode ser encontrado no SRT 2.1 dos REPG. Clique aqui e veja um vídeo que fiz sobre estes requisitos.

Devemos comparar os números obtidos dos Indicadores de Desempenho?

Os resultados dos cálculos das métricas dos indicadores de desempenho devem ser comparados com 5 referências muito importantes. A saber:

1. METAS: Números alvo desejados pelos gestores que cuidam daquilo que está sendo medido (projeto ou processo). É importante estabelecer que as metas ousadas e que representem alguma melhoria em relação aos dados históricos (se não existem dados históricos, não há como estabelecer metas);
2. RPI (Requisitos das Partes Interessadas): Relativamente diferente da meta, aqui também é um número alvo desejado, mas pelas partes interessadas (stakeholders) e não pelos gestores. Não tem compromisso com os dados históricos e pode ser um número utópico ou até teórico;
3. RCP (Referenciais Comparativos Pertinentes): Um número real, obtido de alguma outra empresa ou processo assemelhado, que seja considerado pertinente a comparabilidade.
4. RCE (Referenciais Comparativos de Exemplaridade): O mesmo conceito do RCP, mas agora representando um desempenho superior que considera um benchmarking a ser seguido;
5. LI (Limites de Intervenção): Representa um estágio mais avançado de maturidade da gestão orientada a indicadores. Utiliza parâmetros de controle estatístico de processos (difundidos preponderantemente por Shewart e Deming) para interpretação do desempenho do processo.

Normalmente as empresas detém apenas de METAS e ainda com sérias disfunções no seu estabelecimento. O SRT 2.2 de nosso REPG trata bem destes requisitos de comparabilidades e pode ser conhecido um pouco mais por meio deste vídeo.

Como fazer as Análise Críticas dos Indicadores de Desempenho?

Vamos refletir sobre alguns pontos importantes:

• Os indicadores e suas métricas estão estabelecidos?
• Estão coletados os dados de forma confiável?
• Os números resultantes das métricas estão plotados em gráficos lineares ao longo do tempo?
• Os gráficos estão com seus respectivos referenciais definidos e desenhados?

Aqui vem o pulo do gato: Se a resposta for SIM para estas 4 perguntas, então podemos evoluir.

É momento então de olhar para eles e fazer o que normalmente chamamos de Análise Crítica. Um tempo dedicado para olhar os indicadores dispostos em seus gráficos lineares (e não em relatórios, que não permitem visualizações de tendências). Esta observação serve para subsidiar a tomada de decisões que corrijam os rumos dos processos ou projetos cujos desempenhos não estejam evoluindo conforme se necessite.

O principal problema aqui é a omissão total de abordagens estatísticas simples para parametrizar a tomada de decisão. Não me refiro a estatística complicada, que só consegue ser realizada por matemáticos ou estatísticos proficientes. Me refiro à Estatística Interpretacional, um conjunto de conceitos básicos que qualquer profissional pode aprender e utilizar.

Outro ponto a melhorar é a falta de método para fazer as Análises Críticas. É fundamental que exista um método simples, objetivo e principalmente rápido. Este método normalmente permite que as reuniões sejam feitas até mesmo em pé.

O fundamental aqui é que é seja possível navegar por 100% dos indicadores outcomes. E, pelos indicadores drivers cujo indicador outcome demonstre problema. Ou seja, somente se observa os indicadores drivers se, e somente se, o indicador outcome respectivo estiver aquém do que se espera.

O SRT 2.3 dos REPG estabelece requisitos importantes para que as Análises Críticas aconteçam de forma exemplar. Clique aqui e veja quais são estes requisitos.

Qual a “bola parada” então?

A questão básica é que tratam o tema Indicadores com a regra do mínimo esforço. Infelizmente, pouco se estuda sobre isto, e acabam criando apenas alguns indicadores básicos, com muitas falhas conceituais do tipo:

• Indicadores que são confundidos com meras informações. Ou seja, sem a premissa de que devem estar estruturados com um numerador e um denominador (uma razão matemática);
• Indicadores chamados de taxas, quando são índices, ou o inverso. Ou ainda desconsiderando a alternativa de coeficientes;
• Plotagem com a possibilidade de terem números zero (o que não deve existir);
• A métrica não exprime exatamente o que pode estar acontecendo;
• Indicadores que não servem para absolutamente nada.

Além disto, negligenciam a questão de que, para cada indicador outcome, devem haver seus respectivos indicadores drivers. Esta premissa assegura uma relação de causa e efeito entre os indicadores de uma empresa. Isto permite que todos saibam exatamente o que fazer (esforços) e o que se espera de colheita pelos mesmos esforços (resultados).

Quando se vai fazer as Análise Críticas, o uso da Estatística Interpretacional também é negligenciado e sequer conhecido pelas lideranças. Uma lacuna de aprendizado que, se fosse priorizado, uma nova era seria considerada na gestão e na tomada de decisão.

Como me tornar um especialista em Indicadores de Desempenho e Análise Crítica?

Nós nos dedicamos a desenvolver um curso completo sobre Estruturação de Indicadores e Análise Crítica que é a base do Referencial Temático 2 de nosso REPG – Referencial de Exemplaridade da Primazia da Gestão. Este curso é gravado e tem 12 horas de duração.

Nele você vai aprender a estruturar seu Sistema de Medição de Desempenho por meio de Indicadores de forma completa e sem ruídos. Vai aprender também tudo sobre a Estatística Interpretacional como forma de obter melhores resultados na tomada de decisão.

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