Entenda as diferenças dos Modelos de Excelência em Gestão com os REPG

Quem já me conhece de outros carnavais, sabe o quanto estou envolvido com Modelos de Excelência em Gestão. Desde muito antes da década de 90 me dedico a estudar estes modelos de diversas partes do mundo. A partir de 1992 pude exercitar a aplicação prática do modelo Malcolm Baldrige (EUA) que foi adotado no Brasil, no polêmico governo Collor, como base conceitual do que se chamou na época de PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade.

A FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade foi um desdobramento do então PBQP – Programa Brasileiro da Qualidade e da Produtividade do mesmo governo Collor. Uma espécie de marco no Brasil para adoção de modelos integrados de gestão que extrapolavam a simples aplicação de normas de sistemas de gestão. Eu, particularmente, separo o Brasil como antes e depois desta iniciativa. Um livro da ABQ que foi publicado recentemente ilustra bem este histórico (clique aqui para baixar o livro)

A base para reconhecer organizações com o PNQ era o nível da maturidade da gestão, após uma avaliação por especialistas e juízes, aos chamados Critérios de Excelência (CE). Os CE representavam uma sequência de requisitos integrados que abrangiam diversos aspectos da gestão contemporânea. Com o tempo, estes Critérios de Excelência foram chamados de Modelos de Excelência do PNQ. Posteriormente de MEG – Modelo de Excelência em Gestão por mais de 30 anos, com a publicação de 21 revisões, tem sido o mais conhecido referencial brasileiro.

Como adaptação do MEG, para ser aplicado especificamente a empresas públicas, foi criado também o MEGP – Modelo de Excelência em Gestão Pública. Isto porque, o então PQGF – Prêmio da Qualidade do Governo Federal era dado apenas a organizações públicas. Desta forma não poderia simplesmente adotar o MEG sem que seu linguajar e requisitos estivessem adaptados à realidade das organizações de caráter público.

O PQGF foi uma iniciativa do governo Fernando Henrique Cardoso e protagonizado pelo então Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão a partir de 1998.

Minha participação nos Modelos de Excelência em Gestão (MEG e MEGP)

De 1997 até 2015, ininterruptamente, participei ativamente das iniciativas do PNQ (via MEG/FPNQ). Contribui bastante para a seu amadurecimento e, porque não dizer, para a sua tropicalização. Isto porque ele não expressa mais, e faz tempo, os Critérios de Excelência do então Prêmio Malcolm Baldrige (EUA). Foi uma experiência incrível de convivência com os maiores especialistas em atividade no Brasil e até internacionais.

De 1998 até 2010, também ininterruptamente, participei ativamente das iniciativas do PQGF (via MEGP/Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão) e também contribui bastante desde a criação do MEGP até sua operacionalização em grandes corporações públicas brasileiras.

Este envolvimento com especialistas em Gestão Pública, que é bem diferente da gestão privada, me lapidaram demais na especificidade das organizações de caráter público. As diferenças são muitas, entretanto destacaria duas: o conceito de Controle Social e a ampliação do conceito de cliente para cidadão.

Foi uma grande honra poder contribuir com este programa e um aprendizado que superou diversos mestrados acadêmicos. Uma questão importante do MEGP/PQGF é que, com a mudança dos governantes e com prioridades diferentes da promoção da gestão exemplar, ele foi descontinuado desde 2011.

Por outro lado, o MEG/FPNQ foi evoluindo com muitas revisões a partir de uma mudança do próprio nome da instituição para FNQ – Fundação Nacional da Qualidade (em 2005) e do seu posicionamento que deixou de ser a promoção do prêmio para ser a promoção da disseminação do modelo propriamente dito.

Dito isto, a partir da experiência acumulada de quase 30 anos convivendo com diversos tipos de modelos de referência cheguei a conclusão que eu deveria ampliar o meu legado e propor um modelo alternativo para avaliação da comunidade empresarial.

Meu novo posicionamento em relação a Modelos de Excelência em Gestão

Me desvinculei então das iniciativas que quaisquer prêmios de reconhecimento organizacional. Isto porque deixei de acreditar em troféus dado às organizações em momentos específicos de sua jornada. Assim eu compreendi, mesmo que tardiamente, que quaisquer reconhecimentos deveriam ser dados única e exclusivamente pelas partes interessadas, considerando inclusive a efetiva internalização destes requisitos na cultura organizacional.

A partir deste meu posicionamento comecei a desenvolver, em 2017, um modelo de gestão alternativa, com ajuda de diversos profissionais que acumulei relacionamento em minha jornada, que pudesse suprir  lacunas que eu considere importantes em relação aos outros modelos disponíveis, sejam eles nacionais ou internacionais.

Com meu enfarto em 2018, o projeto se tornou mais emergencial. Em 2019 ele veio a tona em sua primeira revisão. Hoje ele se chama REPG – Referenciais de Exemplaridade da Primazia da Gestão e está em sua terceira revisão. Se quiser conhecê-lo melhor basta clicar aqui e baixá-lo gratuitamente. O objetivo deste artigo é fornecer as principais diferenças técnicas entre o MEG da FNQ e outros modelos de excelência em gestão (Malcolm Baldrige, EFQM, dentre outros) e os REPG da Gauss.

Diferença 1 – Referencial de Primazia da Gestão & Modelo de Excelência em Gestão

Já escrevemos um artigo específico sobre este conceito, clique aqui para ter acesso. A resposta curta é que a palavra PRIMAZIA é mais ampla e representa mais conceitos do que a palavra EXCELÊNCIA. Estar orientado a PRIMAZIA da gestão significa estar disposto a fazer mais que a excelência propunha, e quebrar muitos paradigmas, numa jornada infinita em prol de sua busca.

Para expressar a mudança que os REPG representam em relação aos modelos de excelência como um todo, muitas palavras tiveram que ser substituídas. Até para respeitar a terminologia clássica dos modelos de excelência, e propor uma visão diferenciada e alternativa. Veja algumas:

• O termo Avaliação foi substituído por Exploração: não se fará uma avaliação, mas uma exploração investigativa da organização em relação a diversos aspectos de sua gestão definidos nos REPG;
• Os termos Examinador / Avaliador foi substituído por Explorador: uma exploração é feita por exploradores que não avaliam, apenas relatam as lacunas de completude em relação aos requisitos dos REPG;
• A expressão Modelo de Excelência foi substituída por Referenciais de Exemplaridade: os requisitos representam referenciais que podem ser considerados exemplos a serem adotados, com permissão até de serem prescritivos em determinados casos;
• A expressão Critérios de Excelência foi substituída por Referenciais Temáticos: os requisitos estão divididos em 10 referenciais temáticos (RT) e 26 subreferenciais temáticos (SRT) com foco em temas de grande relevância na gestão.

Diferença 2 – Focado em empresas que prestam serviços ao público (privadas ou públicas)

Os modelos de excelência como referência a gestão, em geral, são aplicáveis a quaisquer organizações, cabendo as adaptações de seus requisitos e pesos serem feitas pelas próprias organizações que a adotarem, de forma a respeitar as suas singularidades. Trata-se de modelos genéricos, sem qualquer tipo de nicho. Contudo, alguns deles são adaptáveis.

Os REPG também são adaptáveis, mas seu foco é servir como referencial das empresas prestadoras de serviços ao público. Sejam elas públicas, privadas ou até do terceiro setor. A característica deste nicho é que a interrupção das operações afetaria de forma significativa o cidadão e as demais partes interessadas.

Fazem parte deste nicho as empresas que são alvo da Lei da Greve (lei 7.783/89) e suas regulamentações, sem se limitar a elas. Clique neste link e reconheça quais segmentos fazem parte da especificidade para com o qual os REPG foram criados.

Diferença 3 – Valorização explícita de processos organizacionais com impacto nos ODSs

Os REPG representam o único referencial (modelo de gestão) que valoriza explicitamente os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e suas 169 metas decorrentes. Outros modelos de excelência em gestão já manifestaram esta preocupação com foco no social, mas sem a explicitação dos 17 ODS em seu sistema de avaliação.

Numa agenda mundial de transformação de nosso mundo com foco na Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável, estabelecido pela ONU em 2014, esta correlação nos pareceu até tardia demais, uma vez que o MEG em 2003 manifestou esta preocupação na criação do critério Sociedade no seu sistema de avaliação.

Os REPG colocam de maneira explícita luz neste sistema para o planeta de forma que, em todos os requisitos, questiona-se pontualmente em que grau aquele processo impacta positivamente algum ODS. Caso fique explícito este impacto positivo, a pontuação no sistema de avaliação dada pelo Explorador é alterada. A partir do algoritmo de pontuação existente, a mesma é acrescida em 10% (isto se a pontuação algorítmica for menor que 100%, é claro).

Diferença 4 – Existência de 13 alicerces com foco na submissão de princípios constitucionais

Embora pareça óbvio demais, considerar algo mais forte que sua própria premissa é imprescindível. Por exemplo, no MEGP estes alicerces estavam claramente estabelecido e eram submissos: aos 5 princípios constitucionais.

Os REPG adotaram, como seu alicerce, princípios aos quais se submetem. Não somente os 5 princípios constitucionais explícitos no MEGP, mas também outros 8 conceitos muito relevantes para o escopo de prestação de serviços ao público. Em síntese, os 13 alicerces abaixo dão subsídios suficientes para explorar todas as circunstâncias de impacto ao cidadão e da submissão a requisitos legais. Como explicitado no MEGP nas suas primeiras edições, eles são capazes de evitar e promover denúncias de casos de corrupção, suborno, negligência, imprudência, imperícia, iligendo e invigilando. São eles:

1. Legalidade
2. Impessoalidade
3. Moralidade
4. Publicidade
5. Eficiência
6. Eficácia
7. Efetividade
8. Continuidade
9. Segurança
10. Regularidade
11. Atualidade
12. Modicidade Tarifária
13. Cortesia

Diferença 5 – Inclusão de novos pilares

No MEG edição 21 existem 8 Fundamentos da Gestão para a Excelência que tratam de aspectos importantíssimos e que suportam todos os demais temas (24) e processos (65), que vem evoluindo ao longo do tempo. A sua adoção contribuiu e contribui para a evolução da gestão nas organizações que o adotaram.

Além destes 8 fundamentos citados no MEG, nos REPG foram incluídos mais 6, dos quais 3 pilares fomentam requisitos pontuais nos 10 RTs e 26 SRTs que são bastante inovadores. São eles:

Pilar de “Controle Social”

Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da administração. Se popularizou pela característica de prestar contas a todas as partes interessadas, de forma pública e transparente (alicerce 4).

Pilar de “Governança Colaborativa e Holacrática”

Não existe, no âmbito dos REPG, a palavra ALTA DIREÇÃO, exatamente por assumirmos que o design da estrutura clássica com base na hierarquia de poder, estruturada a partir de “comando e controle”, não expressa mais as demandas do século XXI para muitas organizações. Em síntese, esta estrutura precisa de alternativas e vem sendo questionada pelas próprias organizações da sua eficácia. Sua mudança requer coragem e bravura das lideranças.

Em substituição a este conceito, estabelecemos nos REPG um Referencial Temático específico chamado Holacracia (SRT 4.1) estruturada numa hierarquia de escopo com foco em perceber e responder, com seus impactos na Cultura Organizacional (SRT 4.2) vigente.

Pilar de “Ciência da Medição”

Tratar a temática dos indicadores sem levar em conta os aspectos de confiabilidade e os diversos cuidados na validação de sistemas de medição e coleta de dados, com o mínimo de repetibilidade e reprodutibilidade, caracterizaram erros crassos na interpretação dos resultados organizacionais.

Nos REPG há um referencial temático específico sobre Indicadores (RT 2) com diferenças substanciais de abordagem tanto no que tange a estruturação do sistema de indicadores como na estruturação da sistemática de análise crítica que utiliza de conceitos da estatística interpretacional.

Diferença 6 – Tratamento diferenciado dos requisitos com foco na primazia da gestão

Quem conhece a abordagem dos temas/processos/requisitos dos modelos de excelência em gestão e os compara com os 10 RTs (referenciais temáticos), 26 SRTs (subreferenciais temáticos) e 86 requisitos (com cerca de 136 orientações de aplicação, 66 referenciais teóricos e mais de 18 normas incluídas em seus requisitos) dos REPG constata uma diferença de abordagem em diversos aspectos.

Estas diferenças são explicadas com profundidade na Trilha de Requisitos dos REPG composta por 7 videoaulas gravadas que estão disponíveis para qualquer interessado gratuitamente. Trata-se de um conteúdo relativamente denso. Afinal de contas, são 20 horas de conteúdo, mas que vale a pena ser estudado. Clique aqui e inscreva-se para receber o acesso a estas 7 videoaulas por 90 dias.

Após entender a lógica dos requisitos dos REPG, ficará claro o quanto é necessária uma especialização com foco na Primazia da Gestão e o quanto ela é mais específica a realidade das empresas que prestam serviços ao público.

Estas novas abordagens estão abertas para todos os especialistas aos modelos de excelência que incluem examinadores e avaliadores dos diversos prêmios existentes que avaliam a maturidade da gestão. Reiteramos que esta atualização, a luz dos requisitos dos REPG, é bem diferente.

Nosso convite é reiterado a toda a família de Examinadores experientes nos modelos de excelência para se credenciarem também a Exploradores dos REPG (consulte aqui os Praticantes dos REPG credenciados). Não somente aos examinadores e avaliadores de prêmios ou de modelos de excelência, como também a quaisquer profissionais que desejem participar deste Movimento em prol da Primazia da Gestão. Basta fazer a Formação completa de Praticantes dos REPG.

Afinal de contas, é mais uma oportunidade de trabalho para os consultores e mais uma alternativa para as organizações considerarem em sua escolha por um referencial que as ajude a estruturar seu modelo de gestão. Os modelos existentes não se anulam, apenas são diferentes.

Metaforicamente, Natura e Boticário têm propostas diferentes e convivem juntas num mercado onde a mesma consultora pode representar ambas as marcas. É nisso que acreditamos.

Diferença 7 – Aplicável a empresas de quaisquer tamanhos e portes

Os REPG, embora represente o estado da arte em primazia da gestão e contenham bem mais requisitos com abordagens diferentes em relação aos diversos modelos, permite que organizações de quaisquer tamanho aprendam seu conteúdo e vão implementando gradativamente cada referencial temático conforme sua própria prioridade e maturidade, muitas vezes sem ajuda de mais ninguém.

As formações de especialização em 6 dos 10 referenciais temáticos dos REPG permitem que as organizações completem sua formação e titulem-se em Auto Implementadores dos REPG em sua própria organização.

Outra característica que faz dos REPG bem acessível a quaisquer tamanhos de organizações é a possibilidade de fazer um Autodiagnóstico Preliminar Simplificado (ADPS). Trata-se de um questionário gratuito de 52 proposições (que expressam os REPG integralmente) onde a organização escolhe, para cada propositura, 5 níveis de adequação. Feito o preenchimento a empresa recebe um gráfico com sua pontuação global subdividida em cada SRT e cada RT.

A partir daí a organização já pode priorizar seus esforços para aprimorar os SRTs menos pontuados, ou ainda contratar a Exploração completa, feita por Exploradores Credenciados pela Gauss, que caracteriza o Diagnóstico de Completude da Primazia da Gestão (DCPG). O DCPG é um processo estruturado de exploração conjunta entre Exploradores e Liderança da Organização contratante que, juntos, por consentimento (método de decisão adotada pela Holacracia), definem a pontuação final da completude da primazia da gestão.

Diferença 8 – Plataforma de Benchmarking

Somos partidários, é que a organização que se submeta ao um processo de Exploração, a qualquer referencial de exemplaridade escolhido, receba um feedback presencial com algum tempo dedicado de consultoria para auxiliar na melhoria dos SRTs mais lacunares. É isto que quem se submete aos REPG recebe.

Além disto, a pontuação global, de cada SRT e de cada RT são plotadas na Plataforma de Benchmarking da Gauss Consulting Group que foi uma importante inovação trazida a partir dos REPG. Nesta plataforma estarão todas as pontuações de todas as organizações que se submeteram ao DCPG. Estas plotagens estão com suas identificações omitidas e representadas por um código e cor específica. Somente a organização reconhece como sendo dela.

Esta Plataforma de Benchmarking permite que as organizações se comparem entre si, contendo diversas possibilidades de filtros por RT, por SRT e por segmento de atuação. Este serviço de consulta da Plataforma de Benchmarking é gratuito a qualquer pessoa que se cadastrar em nosso site, e pode ser consultado por qualquer organização meramente curiosa, ou pelas organizações que se submeteram a Exploração (DCPG).

Diferença 9 – Inclusão da Transformação Digital em seu escopo de diagnóstico de Inovação

Ah, em tempo! Ia me esquecendo de uma abordagem que só existe nos REPG. No referencial temático que aborda a questão da inovação (SRT 10.2) temos a inclusão de requisitos específicos relacionados a forma que a organização trata das questões conexas a Transformação Digital (TD).

Transformação Digital é um tema muito amplo. Isto porque ele contempla diversas tendências emergentes, tais como: Inteligência Artificial (IA), Realidade Virtual (RV), Realidade Aumentada (RA), Blockchain (sistema que permite rastrear o envio e recebimento de alguns tipos de informações pela internet), o Metaverso (metaforicamente, seria o Holodeck de Star Trek), as Criptomoedas, os NFTs (tokens não fungíveis) e sei lá mais o que virá!

Durante a Exploração completa em uma organização (DCPG), os Exploradores designados, orientados pelo especialista em inovação, Prof. Paulo Carvalho (CEO da Xper Social), investigam o nível atual de TD da mesma. A partir da metodologia alemã chamada ACATECH, avalia-se dois dos quatro capítulos da mesma: 1-) recursos tecnológicos e 2-) sistemas de informação.

Após a Exploração completa, a empresa recebe um relatório completo e específico sobre o nível de maturidade atual de TD estabelecendo o indicador TxMTD (Taxa de Maturidade da Transformação Digital) e todas as lacunas existentes em relação aos 2 primeiros capítulos da ACATECH. Não existe nenhum outro modelo de referência no mundo que aborda a TD da forma como os REPG se preocuparam em tratar.

Os outros dois pilares do ACATECH também são abordados na Exploração completa feita por Exploradores designados, pois estão alinhados e inspiraram a inclusão do RT 4 como item prescritivo dos REPG. Trata-se do SRT 4.1 (Estrutura Holacrática) e SRT 4.2 (Cultura Organizacional), que são requisitos obrigatórios de investigação da Metodologia ACATECH.

O compromisso da Gauss Consulting Group com os REPG

Este artigo era necessário para ficar claro o posicionamento da Gauss em relação a seu escopo de atuação como mentor e difusor do Movimento da Primazia da Gestão por meio dos REPG. Ele expressa uma nova proposta, a ser reconhecida e considerada pelas organizações que a quiserem adotar como seu referencial de exemplaridade. Ou seja, sua Bíblia organizacional.

Somos uma alternativa a todos os modelos de excelência (ou não), sem desvalorizar o que ele representam e representaram no Brasil. Mas é tempo de alternativas. E certamente nós gostaríamos de representar esta alternativa. Acima de tudo, com muito respeito, mas com a consciência do que os REPG podem representar de inovador, de consonante com as demandas emergentes.

Demandas estas que incluem a Transformação Digital, a Inteligência Artificial, os Métodos Ágeis, entre outras. Queremos apenas a oportunidade de apresentar os REPG a maior quantidade de organizações possíveis. E, se viável, submeter a você a interpretação final, sobre se os REPG agregam de valor ou não.

A partir de 21/03/2022 teremos um novo programa chamado REPGINAR. Uma alusão aos REPG e todo seus conteúdo na função de repaginar a gestão com novas propostas. Ele vai ao ar preponderantemente as segundas-feiras a partir das 20:00 horas com previsão de duração de 60 minutos. A gravação ficará disponível em diversas plataformas.

No REPGINAR, eu, Neville Fusco, Ivana Mara Rodrigues da Silva e Paulo Carvalho serão comentaristas fixos no compartilhamento das “viagens intelectuais” que temos feito nos bastidores já há algum tempo, de forma descontraída e bem polêmica, para variar. Teremos convidados diversos ao longo dos episódios e desde já convidamos todos a participarem.

Este é o link da Playlist do REPGINAR.

Esperamos te encontrar para conversar sobre os REPG. Se quiser agendar uma reunião conosco para conversar mais e melhor sobre os REPG clique aqui e agende um horário. Se quiser saber como me acompanhar clique aqui.