Publicado em: 8 de setembro de 2022

O livro Mapeamento e Gestão por Processos / BPM (Ed. M Books) configura uma iniciativa da Gauss Consulting Group por meio de seus autores, Orlando Pavani Júnior e Rafael Scucuglia, para relatar as experiências pessoais e de nossa equipe de Consultores Credenciados desde os idos de 1990. Foi neste ano que começamos as nossas operações de Projetos de Consultoria Instrumental relativos à Primazia da Gestão.

Este livro foi um dos primeiros na língua portuguesa alinhado aos pressupostos do BPM CBOK (Business Process Management – Common Body of Knowledge) – Versão 4, e ainda oferece uma metodologia de implementação.

Este artigo se presta a falar um pouco sobre este tema que configura o primeiro referencial temático dos REPG – Referenciais de Exemplaridade da Primazia da Gestão.

Principais diferenças de OSM com a Gestão POR Processos

Até a publicação da primeira versão do BPM CBOK (um pouco antes de 2009) este tema era conhecido, tanto no meio corporativo como nos bancos universitários com o título de Organização e Métodos (O&M). Mais modernamente, mas ainda antes do BPM CBOK, com o advento da cibernética, uma nova palavrinha foi incorporada a sigla O&M: Sistemas. Eu lecionei durante anos a disciplina de OSM – Organização, Sistemas e Métodos nos cursos de ensino superior de Administração de Empresas.

Antes do BPM CBOK o assunto restringia-se ao esforço pragmático de padronização das tarefas e atividades. Referia-se a abordagem prática da Teoria da Burocracia (Max Weber). O foco era assegurar que o COMO FAZER das atribuições da força de trabalho estivessem minuciosamente detalhados por meio de procedimentos documentados. Estes fariam referência aos inúmeros formulários e telas de computador, devidamente padronizados, com claras instruções de como deveriam ser preenchidos.

Com as diversas normas publicadas pela ISO, regulamentando temas de relevante importância para a gestão (qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional, entre muitos outros), favoreceram a importância da disciplina de OSM, uma vez que 100% das normas exigiam padronização dos sistemas de trabalho por meio dos famigerados “procedimentos documentados”.

Com a publicação do BPM CBOK pela ABPMP International, imitando as iniciativas do PMI (que publicou o PMBOK, que versava sobre a temática de Gestão de Projetos), a abordagem de OSM ganhou repercussão mais estratégica do que operacional. A partir do BPM CBOK, o foco não era apenas estudar e padronizar o COMO FAZER, mas antes, analisar a pertinência e a relevância DO QUE FAZER e PARA QUEM FAZER além de, principalmente, com quais alternativas de MELHORIA e/ou TRANSFORMAÇÃO e dos níveis de AUTOMAÇÃO.

Veja a seguir as principais diferenças da abordagem da Gestão POR Processos / BPM.

A Gestão POR Processos definiu as diferenças entre Tarefa e Atividade

Nas diversas literaturas disponíveis até então, as definições de Tarefa e Atividade se confundiam, a ponto de alguns autores defendiam que a ATIVIDADE era maior (ou continha) a TAREFA e, outros, defendiam exatamente o oposto. As definições não estavam claras e cada profissional utilizava a terminologia conforme seus próprios pressupostos.

A partir do BPM CBOK e do lançamento de nosso livro, uma ATIVIDADE representa um título de algo que tenha conexão com “O QUE FAZER” no ambiente organizacional mais amplo. A TAREFA representa um título de algo que seja capaz detalhar o “O QUE FAZER” em diversos itens por meio de explicações mais minuciosas acerca de “COMO FAZER” este “O QUE FAZER”. Em essência, um “O QUE FAZER” é uma ATIVIDADE que é expressa por “substantivos”, que será composto (explodido) por diversos “COMO FAZER”, consideradas TAREFAS que são expressa por “verbos”.

No contexto submisso a esta circunstância, a trabalho de “Mapeamento de Processos” em sua primeira versão AS-IS (como é que as coisas são feitas agora) não terá mais como foco mapear, padronizar e automatizar as TAREFAS (como era o foco na época da OSM) e sim estudar mais amiúde as ATIVIDADES.

De nada vale padronizar um COMO FAZER se sequer avaliamos a pertinência e relevância DO QUE FAZER. Ou seja, os fluxos primários, que serão desenhados como resultado das entrevistas dos diversos atores/papéis de uma empresa, conterá apenas os encadeamentos lógicos de suas ATIVIDADES e as simbologias utilizadas estarão restritas e adaptadas a estas necessidades específicas. A análise das TAREFAS ficará para um segundo momento (chamamos de segundo AS-IS).

Esta premissa de focar primeiramente no estudo e melhorias das ATIVIDADES (O QUE FAZER), exigiu um complemento conceitual muito importante: este O QUE está sendo feito PARA QUEM? O conceito de deliverable (entregável) torna-se fundamental e um novo componente aparece.

O Conceito de OBJETO (deliverable) como foco da Gestão POR Processos

Este novo componente é uma decorrência direta de fazer os primeiros fluxos com base nas ATIVIDADES. Como estas constituem um O QUE FAZER de um ator ou papel (sem detalhá-los ao COMO FAZER, o que seria o foco posterior com a ênfase nas TAREFAS, segundo AS-IS), nada mais natural seria perguntar o destino, o cliente (seja interno ou externo), daquilo que esta ATIVIDADE seja capaz de gerar.

Ou seja, depois de uma série de ATIVIDADES executadas por um mesmo ator/papel, se espera que seja possível algum tipo de corporificação destas ATIVIDADES num formato substantivado que se possa ENTREGAR a alguém, diferente de seu executor.

Esta ENTREGA, física ou virtual, mas preponderantemente avaliável pelo usuário, é o que chamamos de OBJETO. Definições mais clássicas e detalhadas de OBJETO serão encontradas no Capítulo 2 do nosso livro, no entanto, o que pretendemos deixar claro aqui é que este componente, o OBJETO (como decorrência da substantivação de uma sequência de ATIVIDADES) é relativamente inovador no contexto do desenho dos fluxos organizacionais, exigindo toda uma adaptação das simbologias existentes para representá-lo eficazmente.

Desenhar os fluxos com foco nas ATIVIDADES e nos OBJETOS de cada ator/papel traz uma nova forma de interpretar os encadeamentos lógicos de uma organização que passa a ser vislumbrada a partir de cada relação (formal e informal) de pessoa por pessoa da estrutura hierárquica existente. A existência dos OBJETOS nos desenhos dos fluxos traz uma nova perspectiva de diagnose dos processos de forma horizontal e transversal a hierarquia clássica, e uma nova ordem interpretacional das oportunidades de melhoria e/ou de transformação.

A existência de OBJETOS intermediando claramente as relações formais e informais de cada ator/papel da estrutura organizacional permite ainda derivações extremamente relevantes para a Primazia da Gestão, a saber:

  • Gestão por Competências;
  • Avaliação de Desempenho e Performance.

A visão de Processo Ponta-a-Ponta da Gestão POR Processos

A partir dos conceitos expostos anteriormente, a visão de desenhar os fluxos a partis dos OBJETOS (entregáveis) fornece uma abordagem até então inexistente. O conceito do que é um processo exige uma nova definição de onde ele começa e onde ele termina.

Até então poderíamos chamar de processo qualquer fluxo desenhado, colocando uma terminologia qualquer para representar o seu início e uma terminologia qualquer para representar o seu fim. Neste contexto, a coisa muda, pois nada começa do nada e nada termina para ninguém. Se isto acontecer, seria um processo totalmente descartável!

Todo começo de desenho de fluxo se exige uma conexão de saída de algum lugar para entrar no “processo” foco e, todo fim de desenho se faz necessário indicar para onde aquela saída vai contribuir. Sem estas indicações, sequer valeria a pena estudar o desenho final gerado.

Neste contexto, o que se chamava de processo seria, no máximo, um subprocesso de processos mais amplos. Estes processos mais amplos, que desobedecem a hierarquia e que percorrem horizontalmente as estruturas, de forma totalmente transversal, serão chamados de Processos Ponta-a-Ponta (em inglês end-to-end).

Este fundamento é a base do BPM CBOK e a premissa fundamental de nosso livro. Sendo os Processos Ponta-a-Ponta (PPP) uma realidade constatada na prática, um fato objetivo (desenhado) e não uma proposta ideológica, sugere-se então que as lideranças sejam por PPP e não mais por Departamento. É que chamamos de Tombamento da Gestão, como primeiro passo para uma estrutura de Governança efetivamente Holacrática.

Mais um paradigma a ser digerido no âmbito da Primazia da Gestão.

A automação do subprocesso precisa ser a última coisa a ser feita, jamais a primeira

Um erro clássico é fazer primeiro as automações dos processos (implementações de softwares de ERP e suas derivações) com base no estudo científico dos processos organizacionais focando apenas nas TAREFAS. Temos presenciado este erro de forma recorrente.

Na grande maioria das vezes, estes softwares são adquiridos por empresas sem que exista, antes de sua aquisição, um mapeamento cuidadoso dos processos ponta-a-ponta (com foco nas ATIVIDADES e suas ENTREGAS). O que acaba acontecendo é a “automatização do erro”. Como decorrência deste ERRO, existe a venda casada com aquilo que eles chamam horas de consultoria para “customização”.

Customizar um software nada mais é do que adaptar o mesmo, em algum grau, a realidade da empresa (com foco nas TAREFAS, via de regra, imperfeitos e sujeitos a ações de melhoria). Com o passar do tempo a empresa percebe que já se gastou mais em horas de customizações do que nas licenças do software propriamente dito.

Uma triste realidade que, quando incorrida, faz com que a organização construa suas rotinas numa superfície pantanosa. E ainda vira refém do software, quando deveria ser exatamente o contrário.

Conheça a Metodologia Gauss de Gestão POR Processos

Falar deste tema é uma seara sem fim para nós. Consideramos estes tema como o primeiro Referencial Temático (RT) dos REPG porque tratam-se de conceitos que mais expressam o impacto transversal em todos os demais Referenciais Temáticos disponíveis no compêndio da Primazia da Gestão.

Conheça nosso curso específico sobre este RT dos REPG que denominamos de Gestão por Processo e Jornada do Cliente onde explicamos a nossa metodologia tanto na abordagem dos processos internos da empresa como também na visão da experiência da jornada do cliente.

Reconhecer e aprofundar-se neste assunto é imperioso para quaisquer organizações. Nós estamos aqui para ajudar a quem desejar enveredar por implementar, de forma séria e profissional, a Gestão POR Processos.