MAPEAMENTO E GESTÃO POR PROCESSOS – BPM

O tema BPM (Business Process Management) vem se destacando nos últimos tempos, um novo método de gestão com foco no cliente, uma quebra de paradigmas e contraditório aos teóricos clássicos de administração.

O BPM é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com experiências e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos (Fonte: CBOK 3.0).

A Gauss Consulting Group é especializada em projetos de BPM, e desenvolveu a Metodologia de Mapeamento e Gestão POR Processos “Orientada a Objetos” buscando identificar e, posteriormente, avaliar as “entregas” dos cargos/funções.

Baixe o Capítulo 01 do Livro Mapeamento e Gestão por Processos – BPM em PDF

 

O QUE É OBJETO?

Chamamos de “OBJETO” (sinônimo de DELIVERABLE ou ENTREGÁVEL) o produto final de uma série de atividades, somadas e executadas por um mesmo profissional, ocupante de um cargo/função específico, a ponto de serem direcionadas a outro profissional, ocupante de outro cargo/função específico, para utilização do mesmo como insumo de outro objeto

IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA

CONCEITO DE PROCESSO PONTA A PONTA

Na mentalidade atual, com uma visão funcional, as pessoas entendem que os processos são atividades desempenhadas por um determinado departamento. Isto está errado; processos não se limitam às paredes que dividem as salas de uma empresa, mas permeiam diversos departamentos. Chamamos isto de “ponta-a-ponta”. Ou seja, um processo ponta-a-ponta considera a transversalidade de diversas áreas e cargos de chefias distintas de uma estrutura organizacional. Quanto maior a transversalidade, maior a tendência de um processo ser ponta-a-ponta.

Esta abrangência permite que o conceito de processo ponta-a-ponta seja caracterizado com todo e qualquer processo que tenha impacto direto ou indireto na organização, seja ele real ou potencial, frequente ou sazonal a qualquer parte interessada. Vejamos a demonstração de um processo na figura abaixo:

A transversalidade de um processo (Maranhão & Macieira, 2004)

 

MAPEAMENTO / MODELAGEM DOS PROCESSOS (AS-IS)

Existem duas alternativas de se conduzir o trabalho de mapeamento ou modelagem de processos:

A primeira alternativa reside na seguinte lógica: define-se quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, workshops, brainstormings ou simples imposições de executivos e, a partir daí, atribui-se a responsabilidade para que um profissional (geralmente chamado de gestor de processos ou algo desse gênero) mapeie esses processos, desenhando por meio de fluxogramas (ou outra ferramenta qualquer) o sequenciamento das atividades realizadas dentro dos processos existentes.

Trata-se da sistemática de atuação mais comum e amplamente utilizada para conduzir mapeamentos. As diferenças de eficácia de tal processo residem na capacidade de definir corretamente quais são, de fato, os processos organizacionais. Vai depender exclusivamente da habilidade e capacidade que os envolvidos neste processo possuem para definir claramente os limites entre processos.

A segunda alternativa possível para a condução do trabalho de mapeamento é feita com base nos mapeamentos propriamente ditos (entrevistas por função/cargo da organização), pois os fluxogramas resultantes do trabalho de mapeamento serão a principal matéria-prima para o estudo, entendimento e posterior definição de quais são os efetivos processos existentes na organização, e os limites mais claros que melhor representam a realidade operacional da empresa.

A definição dos limites de um processo continua sendo uma decisão de pessoas experientes e competentes por meio de técnicas, como brainstorming, reuniões, consultorias externas, etc. No entanto, tal decisão sendo realizada após a existência de fluxogramas que definem o encadeamento real das atividades é embasada em evidências, em fatos, viabilizando definições muito mais claras e coerentes com a operação factual.

A figura ilustra as duas alternativas de modelagem.

TOP DOWN x BOTTOM UP

Para a implantação dessa metodologia, entrevistamos pelo o menos 1 ocupante de TODOS os cargos da organização buscando identificar as ATIVIDADES, distinguindo-as das TAREFAS eventualmente manifestadas pelo entrevistado. Um dos insumos para a entrevista é a separação, pelo entrevistado, de todos os formulários utilizados no seu dia-a-dia.

CONCEITO DE ATIVIDADE E TAREFA

ATIVIDADE – Título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo definido. Seu enfoque é “o que fazer” como pré-requisito indispensável para a consecução do objetivo.

TAREFA – Título dado a uma sequência de passos/etapas predeterminados para realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de explicações detalhadas de “como fazer”, justificando a construção de procedimentos documentados pertinentes.

Baseados nas informações das entrevistas os consultores retratam graficamente, através de fluxos, a sequência de atividades executadas pelo cargo/função em questão. Esses fluxos são validados juntamente com o profissional entrevistado e os níveis hierárquicos superiores, representando o “Diagnóstico da Situação Atual da Empresa”.

ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS

Normalmente, já existe uma expectativa com relação a algum resultado a ser entregue, por exemplo redução no tempo total do processo. Muitas vezes, esta expectativa foi um dos motivos para o tema BPM ter sido inserido na organização. Este passo vem a ser um dos mais importantes quando se trata de BPM, afinal, todo este esforço está focado na entrega de resultado oriundo da melhoria dos processos.

Inicialmente, vamos conceituar Análise de Processos: proporciona uma compreensão das atividades do processo e os resultados dessas atividades e dos processos em relação à sua capacidade de atender as metas pretendidas. Analisa também as restrições e rupturas que interferem no desempenho do processo (Fonte: CBOK 3.0).

O que se pretende abordar neste passo são alternativas sistêmicas para anamnese (relativas ao diagnóstico da saúde/doença da pessoa jurídica) e diagnose (conhecimento efetivo, minucioso ou em confirmação sobre algo) de características organizacionais passíveis de aperfeiçoamento.

Existem três tipos de análise de processos:

• Abordagem IN-process (no processo);
• Abordagem ON-process (sobre o processo);
• Abordagem OUT-process (fora do processo).

Análise IN-process

A análise in-process foca em comparar algo real com algo desejável, em que a única possibilidade é o diagnóstico de um desvio, que já caracteriza um gatilho para análise. A seguir, os 8 gatilhos que podem disparar uma análise de um “problema” no processo:

• Análise do resultado-alvo de indicadores (metas não cumpridas);
• Análise da variabilidade de indicadores;
• Análise de gargalos;
• Análise de handoffs;
• Análise de interações humanas;
• Análise de interações externas (Momentos da Verdade, de Carlzon);
• Análise de regras de negócio;
• Análise de Gap

Análise ON-process

Entenda o conceito da abordagem ON-PROCESS assistindo a videoaula 5 deste link

Análise OUT-process

A abordagem out-process pressupõe um input sistemático externo, que exige uma concepção filosófica sobre “aprendizado organizacional”, pressupondo aperfeiçoamento, que precede o refinamento, que precede a inovação.

O Aprendizado Organizacional é assunto recorrente no ambiente corporativo, mas também é tema que ainda se encontra em construção entre muitos autores que se arriscam em escrever sobre o assunto (Guaragna, 2007; Araújo, Smith, & Burgoyne, 2001; Valença, Koenigs, & Hare, 2004; Kolb, 1983; Nonaka & Takeuchi, 2008; Deming, Saia da Crise, 2003; Wenger & Snyder, 2005; Swieringa & Wierdsma, 1995; Argyris, 1999).

Não existe aprendizado organizacional se não for precedido de aprendizado individual e que também não gere aprendizado grupal. O esquema da figura abaixo a seguir facilita nossa abordagem out de análise de processos de negócios.

Ciclo de Aprendizado out-process (Gauss Consulting Group)

O PDCSL (Plan / Do / Check ou Study/ Learning) está focado em responder à seguinte pergunta: O que o analista de processos de negócios não sabe, mas, se soubesse, faria toda diferença? É uma pergunta de resposta ambígua ou contraditória por pressuposto, uma vez que, se não sei nada sobre algo (ignorância purista) como saber o impacto desta circunstância?

O objetivo preponderante do PDCSL é sistematizar a busca de inputs que levariam o analista de processo de negócios a acessar novos conhecimentos, podendo-o levar (ou não) a aprender alguma coisa, aprendizado este que permitirá uma nova visão sobre a performance dos processos organizacionais cujos aperfeiçoamentos (ciclo simples) ou refinamentos (ciclo duplo) ou inovações (ciclo triplo) possam ser desencadeados na organização. A ideia do PDCSL não é apenas melhorar a performance, mas alterar a maneira de compreender o problema.

KAROSHIS E TEIANS

As análises dos processos são documentadas em fichas de karoshis e Teians, apontando as oportunidades de melhoria nos processos da Organização.

CONCEITO DE “KAROSHI” E “TEIAN”

KAROSHI – Termo adotado pela Gauss que caracteriza uma forma de dizer “QUESTIONAMOS” a alguma prática de gestão que configure uma oportunidade de melhoria, cuja característica principal seja que a Alta Direção a desconheça e que possa ser agregadora de valor.

TEIAN – É a exemplificação, pelos consultores da Gauss, de uma prática contínua e organizada para aperfeiçoamento das práticas de gestão de uma organização, sendo que, a massa crítica operacional envolvida é a responsável por propor as soluções, através de planos de ação documentados, efetivamente agregadores de valor, baseada nos “karoshis” identificados.

PLANOS DE AÇÃO

O resultado final da análise é uma lista de necessidades e oportunidades de melhoria que serão transformados em Planos de Ação com responsabilidades e prazos para execução.

Lembrando que os Planos de Ação somente se dão necessários para melhorias de maior impacto, que normalmente necessitam de algum tipo de investimento e planejamento para sua implementação. Para casos em que as melhorias sejam de simples implementação, passa a não ser mais necessário a criação de Plano de Ação.

DESENHO TO-BE

Geralmente é utilizado o mesmo padrão de notação da modelagem AS-IS e é realizada após a análise de processos.

O modelo TO-BE é diretamente comparável com o modelo AS-IS, deixando nítido e claro as mudanças a serem implementadas após atividades de análise.
As melhorias devem estar destacadas no fluxograma de forma diferenciada, permitindo o claro entendimento das mudanças em cada Karoshi implementado.

INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROCESSOS

Entenda o conceito acessando a videoaula 8 deste link

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