Defini-se quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, workshops, brainstormings ou simples imposições de executivos, considerando os limites do processo e seus respectivos atores. Pode-se utilizar uma matriz de impacto x severidade para priorização das análise.

A definição do objetivo da análise, também conhecida como planejamento, consiste em alinhar com a Organização os principais resultados almejados, como por exemplo: Redução de custos; Redução de desperdícios; e Redução do tempo da instância do processo. Neste momento, os seguintes materiais são elaborados:

O alinhamento das expectativas entre a consultoria e a organização é o primeiro passo para que a análise seja realizada com a direção correta, oferecendo ao final do projeto entregáveis sólidos e que o cliente esperava desde o princípio.

Para modelagem dos processos AS-IS, entrevistamos pelo o menos 1 ocupante dos cargos (atores de processos) buscando identificar as ATIVIDADES, distinguindo-as das TAREFAS eventualmente manifestadas pelo entrevistado. Um dos insumos para a entrevista é a separação, pelo entrevistado, de todos os formulários utilizados no seu dia-a-dia.

Baseados nas informações das entrevistas os consultores retratam graficamente, através de fluxos, a sequência de atividades executadas pelo cargo/função em questão. Esses fluxos são validados juntamente com o profissional entrevistado e os níveis hierárquicos superiores, representando o “Diagnóstico da Situação Atual da Empresa”.

Inicialmente, vamos conceituar Análise de Processos: proporciona uma compreensão das atividades do processo e os resultados dessas atividades e dos processos em relação à sua capacidade de atender as metas pretendidas. Analisa também as restrições e rupturas que interferem no desempenho do processo (Fonte: CBOK 3.0).

O que se pretende abordar neste passo são alternativas sistêmicas para anamnese (relativas ao diagnóstico da saúde/doença da pessoa jurídica) e diagnose (conhecimento efetivo, minucioso ou em confirmação sobre algo) de características organizacionais passíveis de aperfeiçoamento.

A Metodologia de Gestão Orientada a Objetos é aplicada pela Gauss Consulting Group em seus projetos para diferenciar o conceito de consultoria utilizado no mercado. Esse formato é caracterizado pelo Gerenciamento Global e Estratégico que busca uma minuciosa pesquisa sobre todo o histórico da empresa e sua administração em geral.

A metodologia propõe um novo conceito de Organização, Sistemas e Métodos (OSM) que, além das tradicionais tarefas e atividades, aborda os OBJETOS – produto final do trabalho – como conceito de caráter matemático e comparável às grandezas vetoriais da física. O foco é viabilizar um novo modo de parametrização dos processos por meio de Fluxogramas e Manualização Empresarial.

Após a definição do conceito da Gestão Orientada a Objetos e seu impacto na condução de uma organização, as informações gerenciais disponíveis – antes classificadas como um amontoado de “dados” no sistema – são transformadas em indicadores de performance focados em processos e resultados.

O software Vettore especifica as qualificações para cada cargo/ função com base na complexidade de execução de cada objeto – produto final do trabalho – e avalia o resultado proveniente do conjunto de atividades e tarefas executadas.

O Aprendizado Organizacional é assunto recorrente no ambiente corporativo, mas também é tema que ainda se encontra em construção entre muitos autores que se arriscam em escrever sobre o assunto (Guaragna, 2007; Araújo, Smith, & Burgoyne, 2001; Valença, Koenigs, & Hare, 2004; Kolb, 1983; Nonaka & Takeuchi, 2008; Deming, Saia da Crise, 2003; Wenger & Snyder, 2005; Swieringa & Wierdsma, 1995; Argyris, 1999).

Não existe aprendizado organizacional se não for precedido de aprendizado individual e que também não gere aprendizado grupal.

O PDCSL (Plan / Do / Check ou Study/ Learning) está focado em responder à seguinte pergunta: O que o analista de processos de negócios não sabe, mas, se soubesse, faria toda diferença? É uma pergunta de resposta ambígua ou contraditória por pressuposto, uma vez que, se não sei nada sobre algo (ignorância purista) como saber o impacto desta circunstância?

O objetivo preponderante do PDCSL é sistematizar a busca de inputs que levariam o analista de processo de negócios a acessar novos conhecimentos, podendo-o levar (ou não) a aprender alguma coisa, aprendizado este que permitirá uma nova visão sobre a performance dos processos organizacionais cujos aperfeiçoamentos (ciclo simples) ou refinamentos (ciclo duplo) ou inovações (ciclo triplo) possam ser desencadeados na organização. A ideia do PDCSL não é apenas melhorar a performance, mas alterar a maneira de compreender o problema.

As análises dos processos são documentadas em fichas de karoshis e Teians, apontando as oportunidades de melhoria nos processos da Organização.