O livro MAPEAMENTO E GESTÃO POR PROCESSOS / BPM (Ed. M Books) configura uma iniciativa da Gauss Consulting Group, na pessoa de seus sócios e principais representantes técnicos (os autores), para relatar as experiências pessoais e de nossa equipe de Consultores Independentes Credenciados nos últimos 26 anos na condução de projetos de consultoria relativos à Excelência da Gestão Sistêmica Integrada e da importância das práticas relativas a Mapeamento e Gestão por Processos – BPM (Business Process Management), e suas derivações, por meio de metodologia própria e genuinamente brasileira denominada “Gestão orientada a ENTREGA por meio dos OBJETOS”.

Este livro está alinhado, não necessariamente idêntico nem tampouco se limitando, aos pressupostos de diversos referenciais sobre o assunto, tais como:

  • BPM CBOK (Business Process Management – Common Body of Knowledge);
  • BABOK (Business Analysis Body of Knowledge);
  • CE PNQ (Critérios de Excelência do PNQ 2010);
  • IAGP PQGF (Instrumento de Avaliação da Gestão Pública do PQGF 2010);
  • Entre outros

1 – PRINCIPAIS DIFERENÇAS

Temos consciência das diferenças de nossa abordagem conceitual e metodológica quando comparadas as abordagens da maioria (para não dizer totalidade) das literaturas sobre Gestão Por Processos e/ou Gestão De Processos (nomes que representam sutis diferenças, mas que, em termos de sua aplicação e abrangência, significam coisas completamente diferentes, principalmente se formos considerar a Excelência da Gestão Integrada em sua plenitude).

Vamos relatar aqui, de forma sucinta, estas diferenças que serão detalhadamente apresentadas no transcorrer de sua leitura do livro como um todo.

1.1 – Tarefa & Atividade

A primeira diferença é com relação aos conceitos de TAREFA e ATIVIDADE.

Nas diversas literaturas disponíveis e pesquisadas por nós, estas definições se confundem a ponto de alguns autores defenderem que a ATIVIDADE é maior ou contém a TAREFA e outros defenderem exatamente o oposto.

Tivemos que adotar um conceito próprio para estas definições que assumem como pressuposto que uma ATIVIDADE, neste contexto, representa um título de algo que tenha conexão com “O QUE FAZER” no ambiente organizacional mais amplo e a TAREFA representará um título de algo que seja capaz detalhar o “O QUE FAZER” em diversos itens por meio de explicações mais minuciosas acerca de “COMO FAZER”. Em essência, um “O QUE FAZER” (ATIVIDADE) será composto por diversos “COMO FAZER” (TAREFAS).

Diante disto, toda uma diferenciação metodológica se justificará como imprescindível e exigirá ainda conceitos complementares não disponíveis na literatura clássica sobre o assunto (vide Conceito de OBJETO).

No contexto submisso a esta circunstância, o que chamaremos de “Mapeamento de Processos” (vide Capítulo 2), também conhecido como BPM (Business Process Management ou Business Process Modeling) estará limitado ao escopo das ATIVIDADES e suas decorrências (vide Conceito de OBJETO). Ou seja, os fluxos primários que serão desenhados como resultado das entrevistas dos diversos cargos/funções de uma empresa conterá apenas os encadeamentos lógicos de suas ATIVIDADES e as simbologias utilizadas estarão restritas e adaptadas a estas necessidades específicas.

Embora existam notações e simbologias específicas, e até em fase de padronização mundialmente (BPMN), não vamos dar ênfase ao modo como os fluxos serão desenhados nem tampouco as diversas soluções de software disponíveis para tanto. Nosso foco é apresentar uma simbologia própria (desenhado por meio do aplicativo Windows – VISIO), que a luz das necessidades de cada leitor poderá adaptar conforme sua conveniência, na intenção única de valorizar muito mais o entendimento conceitual dos desenhos do que as notações propriamente ditas. Temos convicção de que a forma com que os desenhos são feitos, seja com meros POST-IT’s colados numa parede ou por meio de sofisticadas simbologias de BPMN, fazem pouca diferença para a idéia que pretendemos abordar nesta literatura. Depois que compreender a lógica que propomos, o leitor adotará a notação que lhe for mais familiar, amigável ou tecnicamente conveniente para fazer seus desenhos.

Para descrever os encadeamentos lógicos das TAREFAS, um desdobramento inevitável e bem mais detalhado das ATIVIDADES sob a ótica de COMO de fato serão executadas, consideraremos mais especificamente no Capítulo 7 (Manualização Empresarial das Rotinas). Estas sim, amplamente discutidas no âmbito das necessidades das automações das rotinas por meio de softwares ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), SCM (Suply Chain Management), entre outros e eventualmente aderentes, de forma mais mandatória a simbologias alinhadas ao BPMN (Business Process Modeling Notation).

1.1.1 – Uma precipitação arriscada

Um erro clássico (já consensado por quase todas as pessoas do ramo) é fazer primeiro as automações dos processos (implementações de softwares de ERP e suas derivações) com base no estudo científico dos processos organizacionais focando apenas nas TAREFAS (lembro que o que para nós são TAREFAS são chamados por outras pessoas de ATIVIDADES, portanto, consulte sempre as diferenciações adotadas nesta literatura sobre ambos os conceitos).

Em realidade temos presenciado diversas pessoas, normalmente vendedores de softwares e/ou representantes, até muito competentes (um fato inquestionável), destas fábricas de “soluções” (como eles mesmos preferem autodenominar seus produtos).

Um software, por mais espetacular e integrado que possa ser, será apenas capaz de automatizar as rotinas dos processos organizacionais de forma integrada com as mais diversas áreas da empresa. Se isto acontecer sem absolutamente nenhuma falha (o que será quase impossível uma vez que o foco normalmente é restrito nas TAREFAS e não nas ATIVIDADES e suas decorrências) ainda assim estará muito distante do que seria conveniente.

Como, na grande maioria das vezes, estes softwares são adquiridos por empresas (ou empresários) sem que exista, antes de sua aquisição, um mapeamento cuidadoso dos processos (com foco nas ATIVIDADES e suas decorrências), o que acaba acontecendo é a “automatização do erro”. Como decorrência deste ERRO (de comprar um software de ERP precipitadamente, por exemplo, antes de mapear e otimizar seus processos atuais com foco nas ATIVIDADES) existe a venda casada com aquilo que eles chamam horas de consultoria para “customização”.

Customizar um software nada mais é do que adaptar o mesmo, em algum grau, a realidade da empresa (que significa a forma atual dos processos funcionarem com foco nas TAREFAS, via de regra, imperfeitos e sujeitos a ações de melhoria).

Normalmente, os vendedores destas “soluções” insistem em dizer que a necessidade de customização será pequena uma vez que o software já fora testado em uma grande quantidade de clientes em diversas partes do território nacional (e até internacional).

Com o passar do tempo a empresa (ou o empresário) percebe que já se gastou mais em horas de customizações do que nas licenças do software propriamente dito. Muitas rotinas antigas (foco nas TAREFAS) ainda serão conduzidas sem a integração prometida, ou seja, os aplicativos (EXCELL, ACCESS e outros softwares isolados e não integrados) serão utilizados em separado e, infelizmente, sem alternativas de curto prazo para “rodarem” DENTRO da então “solução integrada”.

O CIO (normalmente quem acaba interferindo pela compra destes softwares) que interpretou aquela “solução” como adequada, não terá a coragem necessária (sua cabeça poderia “rolar”) para assumir que comprara, em realidade, uma solução ERRADA (ou seria melhor dizer precipitada). Uma fase anterior (mapeamento dos processos com foco nas ATIVIDADES e suas decorrências) deveria ter sido realizada preliminarmente. Por conta desta OMISSÃO, os softwares de gestão ficam mantidos funcionando como podem, até porque nestas alturas dos acontecimentos, retirá-los seria uma alternativa pior ainda do que mantê-los (ruim com eles, pior sem eles), e por decorrência desta falha os processos organizacionais mantidos de forma imperfeita e com muitas oportunidades de otimizações.

Esta parece ter sido a dura realidade! Muitas empresas fabricantes destes softwares já têm assumido esta circunstância, pelo menos internamente, mas defendem que dentre àquelas horas de customização (venda casada) devem ser despendidos esforços específicos para mapeamento dos processos organizacionais com foco nas ATIVIDADES (e suas decorrências). A imperfeição desta atitude honrosa é que, normalmente isto é realizado por meio de equipes ou empresas “parceiras”, especialistas neste assunto e “ditas” independentes. Esta independência é questionável uma vez que o grande objetivo do “acordo” é que o resultado final possa justificar que as rotinas (foco nas TAREFAS) do então software (já vendido) podem ser aplicadas sem dificuldade. Ou seja, mudando a realidade atual da empresa para adaptar-se a seqüência processual (com foco nas TAREFAS) disponível no software, sem um planejamento e um estudo adequado de seus impactos. Os especialistas destas soluções tendem a “ridicularizar” os processos antigos (na verdade atuais) como forma de forçar a adaptação pela rotina imposta pelo software. Muitas vezes esta adaptação pode ser uma coisa apreciável e, portanto justificável e correta. Mas uma realidade também muito frequente, é que às vezes a adaptação acontece apenas para automatizar a “estupidez”!

Cremos que seja improvável que uma empresa de software que vende seu produto de forma a incluir no investimento das horas de customizações, eventuais horas de mapeamento de processos (com foco nas TAREFAS), está de fato independente como deveria! Jamais aceitariam o risco (existente) de que alguém pudesse dizer que seu software (já vendido, lembre-se disto) não seria capaz de executar eficazmente uma rotina específica daquela empresa. Esta notícia seria uma bomba inadmissível à relação comercial.

O Mapeamento de Processos com foco nas ATIVIDADES e suas decorrentes conexões com a Excelência da Gestão Integrada compõem uma gama tão grande de componentes que reduzí-los a implementação precipitada de softwares de ERP, CRM ou BI (entre outras siglas), mesmo que submissas a mapeamento de processos com foco restrito nas TAREFAS é, no mínimo, uma precipitação arriscada!

A Qualidade de um Sistema de Gestão bem estruturado começa pelo Mapeamento dos Processos Organizacionais como foco nas ATIVIDADES e suas decorrências para identificar focos de imperfeições e melhorá-los antes de qualquer automatização. Soluções de TI tendem a automatizar rotinas (foco nas TAREFAS) e são absolutamente imprescindíveis no mundo corporativo atual, mas adquirí-los sem identificar e melhorar os processos organizacionais atuais (com foco nas ATIVIDADES e suas decorrências) por meio de mapeamentos estruturados e metodologicamente constituídos é um tiro no pé, é construir uma casa num pântano!

1.2 – Conceito de OBJETO (decorrência das ATIVIDADES)

A segunda diferença é uma decorrência direta de fazer os primeiros fluxos com base nas ATIVIDADES. Como estas constituem um O QUE FAZER de um cargo ou função (sem detalhá-los ao COMO FAZER, o que seria o foco posterior com a ênfase nas TAREFAS), nada mais natural seria perguntar o destino, o cliente (seja interno ou externo), daquilo que esta ATIVIDADE seja capaz de gerar. Ou seja, depois de uma série de ATIVIDADES executadas por um mesmo cargo/função, se espera que seja possível algum tipo de corporificação destas ATIVIDADES num formato que se possa ENTREGAR a alguém diferente de seu executor.

Esta ENTREGA, física ou virtual, mas preponderantemente avaliável pelo usuário, é o que chamamos de OBJETO. Definições mais clássicas e detalhadas sob o ponto de vista acadêmico de OBJETO serão encontradas no Capítulo 2, no entanto, o que pretendemos deixar claro é que este componente (o OBJETO como decorrência de uma seqüência de ATIVIDADES) é relativamente inovador no contexto do desenho dos fluxos organizacionais, exigindo de nossa parte toda uma adaptação das simbologias existentes para representá-lo eficazmente.

Desenhar os fluxos com foco nas ATIVIDADES e nos OBJETOS de cada cargo/função trará uma nova forma de interpretar os encadeamentos lógicos de uma organização que passa a ser vislumbrada a partir de cada relação (formal e informal) pragmática de pessoa por pessoa da estrutura hierárquica existente. Um fluxo das saídas, cargo a cargo (ou função a função), faz da metodologia apresentada uma forma de diagnosticar e desenhar as entradas, gerando fluxogramas diferenciados e viabilizadores do conceito, até então purista e apenas teórico (eu diria até utópico), da relação entre fornecedor & cliente interno/externo. A existência dos OBJETOS nos desenhos dos fluxos traz uma nova perspectiva de diagnose dos processos e uma nova ordem interpretacional das oportunidades de melhoria (Vide Capítulo 5).

Tais OBJETOS ganham importância e características vetoriais, tendo uma possibilidade de relacionamento metafórico com a “direção” e o “sentido” das grandezas vetoriais da física. Metaforicamente, os OBJETOS serão caracterizados pelos seus “níveis” e “tipos” (com suas possibilidades de interações – vide Capítulo 4) que permitem um Diagnóstico Organizacional extremamente diferenciado e abrangente.

A existência de OBJETOS intermediando claramente as relações formais e informais de cada cargo/função da estrutura organizacional permite derivações extremamente relevantes para a Excelência da Gestão Integrada Sistêmica, a saber:

  • No Capítulo 8 falaremos da Gestão por Competências como decorrência das peculiaridades e complexidades de todos os OBJETOS de cada cargo/função presentes na hierarquia. Nada mais natural seria especificar os requisitos mínimos de competência da força de trabalho (com base nos pressupostos do ISO 9001:2008 e em diversos outros referenciais) a partir do mapeamento dos processos organizacionais com base nas ATIVIDADES e nos OBJETOS trocados cargo a cargo. Infelizmente encontramos diversas empresas com as competências de sua força de trabalho devidamente mapeadas sem, contudo existir qualquer indício de mapeamento de seus processos organizacionais. Tais mapeamentos de competências normalmente são realizados pelos especialistas em RH por meio de entrevistas com a força de trabalho que focam preponderantemente nas TAREFAS e no conhecimento mínimo exigível para sua eficaz e eficiente execução. Tal metodologia é questionável e minimista uma vez que se corre o risco de incluir uma determinada competência, pertinente a uma TAREFA, mas cuja ATIVIDADE, por ela decorrente, tenha sido eliminada na análise de oportunidade de melhorias. A partir de um completo mapeamento dos processos organizacionais (com foco nas TAREFAS pertinentes, que estão contidas nas ATIVIDADES úteis, que desembocam nos OBJETOS agregadores de valor aos clientes internos e externos) devidamente melhorado e disponível é que a Gestão de Competências deve ser estruturada.
  • No Capítulo 9 outra derivação inovadora será trazida a tona. Se tivermos mapeados todos os cargos/funções de uma empresa com base nas trocas de OBJETOS (decorrentes das ATIVIDADES e a partir das TAREFAS), propomos toda uma sistemática de Avaliação de Desempenho e Análise de Performance (conceitos relativamente diferentes e que serão explicados no referido capítulo). A partir das especificações de critérios produtividade e de qualidade destes OBJETOS, e não a partir do relacionamento interpessoal das pessoas, poderemos saber o nível de satisfação dos clientes internos e externos com relação a seus OBJETOS por meio de “votações” específicas de toda a força de trabalho em relação a 100% dos OBJETOS mapeados. A grande crítica do Dr. DEMING dos sistemas de avaliação de desempenho disponíveis é a subjetividade com que são conduzidas estas avaliações, estimulando a competição segregadora da equipe e o individualismo exacerbado, sendo considerado por este guru como uma das 5 doenças organizacionais que mais prejudicam as empresas do mundo moderno. Tal proposta é uma alternativa inovadora e genuinamente Brasileira que viabilizará uma sistemática de remuneração variável para 100% da força de trabalho, pois estabelece uma métrica quantificável, extremamente pragmática, que pode servir como um dos indicadores de desempenho e de performance de cada cargo da estrutura hierárquica da empresa.

Para possibilitar este tipo de prática submissa aos OBJETOS, apresentaremos o software VETTORE, que viabiliza tanto as abordagens do Capítulo 8, quanto do Capítulo 9, além de fornecer também Diagrama de Diagnóstico de Oportunidades de Melhoria citados nos Capítulos 4 e 5.

1.3 – Mapeamentos de “baixo para cima” e de “fora para dentro”

A terceira grande diferença consiste numa constatação que demoramos cerca de 7 anos para admitir. Nos primeiros 7 anos em que me dediquei a executar projetos de Mapeamento de Processos, naquela época ainda sem o auxílio de nossa equipe de Consultores Credenciados Independentes e sem a prática que detemos hoje, insistia em seguir meus colegas consultores mais experientes.

Os consultores mais experientes (hoje questiono um pouco esta denominação, acho que seria melhor chamá-los de “não sistêmicos” ou com foco preponderante em “TI”) e até hoje submetem-se ao seguinte fundamento: os títulos dos Macroprocessos, Processos e Subprocessos de uma empresa são definidos preliminarmente por meio de discussões com a Alta Direção e eventuais especialistas, com base no que conhecem da empresa foco e com base no prévio conhecimento (por vezes acadêmico, por vezes não) de cada participante iluminado!

Estas discussões com estas pessoas “poderosas” normalmente são suficientes para definir o que apenas “o papel” aceitaria sem questionamento! A partir das definições estarem consolidadas, aí sim uma equipe de mapeadores (os desenhistas de fluxogramas) é que são designados para mapear (meramente desenhar) os fluxogramas de cada Subprocesso previamente estabelecido, e normalmente apenas com foco nas TAREFAS. E é exatamente aí que reside a nossa visão de inconsistência metodológica.

O conceito do que é, de fato, um Subprocesso, um Processo, um Macroprocesso é extremamente contingencial e não depende somente da lógica da Alta Direção, somente a partir do organograma desenhado e do modelo mental vigente, nem tampouco somente da literatura acadêmica disponível. Trata-se de uma divisão complexa, com teorização indefinida (nem nos livros se encontra um consenso sobre estas conceituações) e que sua nomenclatura ser feita a priori constitui o maior erro, ao nosso olhar, do trabalho de Mapeamento de Processos.

Entendemos equívoco extremamente relevante fazer esta definição apenas a partir dos instrumentos citados acima. Depois de fazer como fazemos hoje é que descobrimos que os títulos dados preliminarmente, pelos poderosos da Alta Direção, pouco tinha de conexo com a realidade organizacional. Os títulos dados preliminarmente eram subordinados a visão até então existente da organização por parte das pessoas presentes e, portanto submissos a uma intenção e não a uma realidade organizacional efetiva.

Por descobrirmos isto, mesmo depois de muito relutar e discutir, defendemos hoje que a primeira coisa a ser feita numa empreitada de mapear os processos organizacionais de uma organização é desenhar 100% dos fluxos de trabalho de cada cargo/função, sem qualquer definição preliminar do que seriam Processos, Subprocessos e Macroprocessos, e ainda considerando o escopo global da empresa, ou seja, sem fazer qualquer tipo de fragmentação ou departamentalização organizacional.

Não encorajamos a fragmentação dos mapeamentos porque a lógica de funcionamento de uma empresa nem sempre é fragmentada. Ou seja, como mapeamos a partir da lógica das ATIVIDADES e das ENTREGAS (por meio dos OBJETOS), cargo a cargo, normalmente as entregas não respeitam somente a lógica das estruturas hierárquicas funcionais nem tampouco aos limites de autoridades, ou seja, o cliente interno de um cargo/função pode ser outro cargo/função cujo chefe seja literalmente pertinente a outra estrutura de poder. Um processo “ponta-a-ponta” (ver CBOK) atravessa as estruturas funcionais hierarquizadas e conhecê-los preliminarmente á uma das principais funções do mapeamento e da modelagem de processo (AS-IS). Sob esta lógica, seria no mínimo imprudente limitar a um escopo reduzido ou parcial um mapeamento orientado a ENTREGA, uma vez que as ENTREGAS dos OBJETOS obedecem a uma lógica funcional que, se desobedecida, as coisas simplesmente entrariam em colapso!

Um mapeamento baseado na Metodologia de Gestão orientado a ENTREGA a partir dos OBJETOS é realizado:

  • “de baixo para cima” (efeito “bidê”, como será explicado no Capítulo 2), isto é, entrevistamos 100% da força de trabalho de um processo “ponta-a-ponta” (com foco em um representante experiente por cargo/função) e não entendemos ser possível desenhar um processo completo somente por departamento, por exemplo;
  • “de fora para dentro” (efeito “piscina”), ou seja, partimos dos cargos/funções que tem interação com o ambiente externo (cliente, fornecedor, sociedade, órgãos governamentais, acionistas, etc.) e terminamos com os cargos que se caracterizam por executar funções de apoio e suporte, preponderantemente internos.

A partir de estarem disponíveis os desenhos de 100% dos Fluxos devidamente validados pelas partes envolvidas (perceba que não chamamos de Processos, Subprocessos ou Macroprocessos, somente de Fluxos), somente a partir desta premissa, é que vamos unificar as ENTREGAS dos OBJETOS cargo a cargo e descobrirmos o que é um Subprocesso, um Processo, um Macroprocesso enfim, reconhecendo a Cadeia de Valor. Ou seja, os Subprocessos, Processos e Macroprocessos saltam aos nossos olhos e são constatados (e não definidos preliminarmente) a partir da lógica das ENTREGAS desenhados nos Fluxos. O que viabiliza esta “unificação” (dos diversos Fluxos desenhados separadamente) que ressalta os Subprocessos, Processos e Macroprocessos são a lógica de um DOMINÓ que os OBJETOS viabilizam.

Por este motivo é que o símbolo de nossa metodologia não pode ser associado somente às engrenagens clássicas (que a maioria dos eventos sobre o assunto utiliza), mas um jogo de dominó (que junta peças a partir de uma ligação de uma pedra a outra) ou de um quebra-cabeça (que junta partes soltas ao acaso para formar uma imagem pré-determinada).

A partir desta reunificação (vide Capítulo 3 com os detalhes da metodologia), uma nova visão organizacional é viabilizada, permitindo a construção de um organograma matricial agregado ao organograma clássico anteriormente vigente, ampliando a visão da Gestão POR Processos complementando a visão preponderantemente segmentada. Uma série de alterações gerenciais podem, e devem, ser conduzidas a partir desta constatação e uma nova liderança tende a aparecer: O Líder do Processo.

O Líder do Processo (ou qualquer nome equivalente, uma pesquisa da ABPMP International chegou a 100 títulos de cargos novos que estão sendo utilizados no mundo todo – vide CBOK) fará ou proporá as alterações necessárias no campo das TAREFAS para que o desempenho seja otimizado continuamente.

Uma forma de mensurar continuamente a performance destes Processos se dará por meio da Gestão dos Processos por Indicadores (vide Capítulo 6) que estabelecerá fundamentos para se implementar uma série de métricas numéricas pertinentes para tal monitoramento. Este capítulo abordará detalhadamente a implementação do Balanced Scorecard (BSC) a partir do foco processual de uma organização em complemento ao foco estratégico típico do BSC e ainda alinhado aos fundamentos da gestão com base em evidências (dados e fatos) típicos do Critério 5 (Informação e Conhecimento) dos Critérios de Excelência da FNQ e do IAGP (específico para empresas públicas).

1.4 – Karoshis e Teians

A quarta diferença é detalhadamente explicitada no Capítulo 5 onde abordamos os significados e aplicações dos termos “KAROSHI” e “TEIAN”.

Na verdade, depois de desenharmos 100% dos Fluxos e reunificarmos a partir da lógica dos OBJETOS, encontra-se uma série de Oportunidades de Melhoria (abordagens OUT / ON / IN – vide Capítulo 5) que podem otimizar de forma relevante, intermediária ou simplista os processos e resultados organizacionais.

Karoshi é uma palavra japonesa que significa “morte por excesso de trabalho” e constitui uma abordagem oriental para uma espécie de autopunição decorrente de algum tipo de erro ter sido diagnosticado. O termo foi “abrasileirado” por nós e significa para nossos profissionais e clientes muito mais uma oportunidade de melhoria (OM) do que um erro propriamente dito.

O grande objetivo de qualquer mapeamento com base nas ATIVIDADES e OBJETOS é o redesenho otimizado dos processos existentes a partir das oportunidades de melhorias diagnosticadas. São os diversos Karoshis que são descobertos, analisados e aceitos que constituem as necessidades de aperfeiçoamento antes mesmo de qualquer iniciativa de se realizar os mapeamentos das TAREFAS. De nada adiantaria estabelecer o COMO FAZER de um O QUE FAZER que sequer seja mantido da forma como está!

Registrados os Karoshis pertinentes a cada Subprocesso, Processo ou Macroprocesso, então serão realizados os Teians que também tem sua origem na língua japonesa e que significa “um envolvimento da força de trabalho na propositura das soluções”. A consultoria nem sempre detém das soluções dos Karoshis registrados e, mesmo se tiver, procurará fazê-los por meios de Teians, ou seja, envolvendo as pessoas da força de trabalho para que as soluções venham preponderantemente deles e não somente da consultoria ou dos consultores.

Uma das principais críticas que se fazem as consultorias e aos consultores de uma forma geral é que estes se apropriam de soluções eventualmente já sugeridas pelos colaboradores da empresa (mas nem sempre ouvidas pela Alta Direção com a atenção que mereciam) ou que poderiam advir deles caso um envolvimento mais estruturado fosse oportunizado. Os Teians valorizam este pressuposto e dá uma sensação de pertencimento aos colaboradores no sentido destes terem participado ativamente do programa de definição das sugestões dos Karoshis registrados.

2 – TECNOLOGIA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO INTEGRADA

O Capítulo 1 descreverá os fundamentos que justificam o diagrama abaixo que consiste no desenho fundamental da metodologia de “Gestão orientada a ENTREGA por meio dos OBJETOS”.

img_bpm_eficiencia_eficacia

Figura 1 – Eficácia antes da Eficiência

Este diagrama requer uma explicação detalhada, o que será feito, como disse, no Capítulo 1, mas sua essência precisa ser contextualizada neste momento e o que merece destaque aqui é a ordem com que uma implementação da Gestão Integrada deve ser executada, ou seja, da direita para a esquerda (vide seta do desenho).

Primeiro deve-se garantir que uma empresa tenha EFICÁCIA para depois assegurar sua EFICIÊNCIA. O ideal é que as organizações em certo momento tenham ambas e, por decorrência disto conquistem o conceito de EFETIVIDADE de suas práticas de gestão, mas o problema preponderante das implementações é que infelizmente são feitas na ordem inversa.

Primeiramente asseguram a EFICIÊNCIA para depois procurar a EFICÁCIA. Esta ordem configura um erro grave, mas muito comum nas organizações Brasileiras e esta literatura procura descaracterizar este engano porque a ordem correta deveria ser garantir a EFICÁCIA para somente depois a EFICIÊNCIA, como forma estruturada de asseguramento da EFETIVIDADE.

Uma forma associativa que sempre utilizo para me referir ao significado tácito da palavra EFICÁCIA é a partir da seguinte problemática: Se entregássemos 80 metros de tela para você e pedíssemos que fabricasse um galinheiro, numa parede pré-
existente, quais destes galinheiros você faria?”

img_bpm_eficiencia_eficacia_diferenca

Figura 2 – Exemplo do uso de 80 metros lineares de tela (todos eficazes, mas diferentes sob o ponto de vista da eficiência) conseguindo resultados diferentes de área (apenas um garante a efetividade máxima) numa parede pré-existente.

Construir o galinheiro com 350 metros quadrados de área utiliza os mesmos 80 metros lineares de tela do que todos os demais galinheiros (com 600, com 750 ou com 800 metros quadrados de área), ou seja, sob o ponto de vista da eficácia (utilizar os recursos disponíveis para um fim específico – fazer algo certo) todos os galinheiros seriam iguais, mas se analisarmos sob o ponto de vista da eficiência (conseguir o melhor resultado final com os mesmos recursos disponíveis – fazer certo algo), então o melhor galinheiro seria aquele que com os mesmos recursos (80 metros lineares de tela) conseguiu a maior área possível (800 metros quadrados).

A Gestão por Processo orientado a ENTREGA por meio dos OBJETOS é a metodologia apresentada ao longo desta literatura que procura respeitar a lógica da EFETIVIDADE como decorrência do agrupamento do conceito de EFICÁCIA + EFICIÊNCIA (nesta ordem). Fazer primeiro tudo que está ao lado direito da Figura 1 para, somente depois, fazer tudo que está a esquerda da mesma Figura é um dos cuidados que vamos alicerçar ao longo de nossa argumentação técnica.