Introdução

Nesses anos de experiência como consultor da Gauss Consulting Group tive o prazer de fazer parte de diversos projetos de estruturação e atualização dos indicadores nas Organizações, tendo a oportunidade de adquirir um amplo conhecimento e podendo escrever esse artigo afim de disseminar um pouco da metodologia que aplicamos nos projetos. Aqui repassei a essência da metodologia para se construir um bom indicador, com a capacidade de se alcançar um bom resultado através dos esforços realizados e posteriormente medidos.
Esperamos que gostem deste documento. Que de fato sirva para agregar algum conhecimento e que você possa implantar dentro da organização onde trabalhe, pois, a teoria precisa ser aplicada na pratica, caso contrário, é apenas uma metodologia em um artigo.

Gerenciamento por Indicadores

Gerenciar processos significa promover o seu funcionamento, ou seja, fazer com que o trabalho ocorra da maneira adequada ou como esperado e projetado. Com toda a demora associada à passagem de responsabilidade entre os departamentos, os ganhos de produtividade potencial se perdem na ineficiência da estrutura hierárquica organizacional. É papel da Gestão por processos fazer com que está cadeia de inter-relações entre atividades, informações, materiais e equipamentos ocorre sem as tradicionais barreiras das diferentes unidades organizacionais.

A medição de desempenho realizada através dos indicadores de processos é a principal ferramenta para o gerenciamento de processos no dia a dia. Ele resume as informações sobre os processos em métricas objetivas, de claro entendimento e compreensão, capaz de transmitir informações relevantes acerca do desempenho dos processos. Os indicadores são referências importantes para as decisões dos gestores dos processos em interver (ou não) pró-ativamente. A definição dos indicadores a serem monitorados é extremamente relevante considerando sua necessidade crucial de reproduzir problemas críticos quando os mesmos ocorrem. São elementos essenciais para que a organização enxergue a existência de problemas. Fazendo uma analogia ao corpo humano (pessoa física), o indicador é o mecanismo de dor da pessoa jurídica, tão essencial à sobrevivência da empresa quanto nossos sensores nervosos o são para nosso corpo.

Construção dos Indicadores

A construção dos indicadores é uma etapa de extrema importância que as organizações devem realizar antes de sair medindo qualquer tipo de informações.

Antes de falarmos sobre os indicadores não podemos esquecer que primeiro precisamos mencionar o que é gerenciar uma organização. Atualmente temos dois tipos de gerenciamento o “Tocar a empresa” e o “Gerenciar a empresa”

O QUE É TOCAR UMA EMPRESA: Caracteriza-se preponderantemente pela postura NÃO-SISTÊMICA e REATIVA de, profissionalmente, “administrar eventos indesejados”, mas comuns no cotidiano, com vistas a conquistar otimização de resultados ou ainda reversão de tendências negativas.

O QUE É GERENCIAR UMA EMPRESA: Caracteriza-se preponderantemente pela postura SISTÊMICA e ATIVA de, profissionalmente, “interferir” em algo para, mediante está interferência, conquistar otimização de resultados ou ainda reversão de tendências negativas.

Bom sabendo que o ideal é gerenciar uma empresa e como se deve gerenciar, agora fica mais fácil definir os indicadores afim de gerenciar e não tocar a organização.

Transformando dados em decisões

Outro tema importante que as organizações devem adotar durante a elaboração dos indicadores é a importância dos dados, porém existe uma importante diferença entre dados, informações e indicadores. Esse tema é muito importante para que os indicadores sejam definidos de forma a auxiliar de fato no gerenciamento do processo ponta-a-ponta e essas diferenças veremos na tabela.

Transformando-dados-em-decisões

Entende-se por “sistema de medição” o conjunto de indicadores e métricas utilizado para medir a performance organizacional. As funções de um sistema de medição são (Fundação Nacional da Qualidade, 2001):

  • Verificar se as metas estabelecidas foram cumpridas.
  • Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção para os gestores.
  • Servir como base para o reconhecimento da dedicação coletiva.
  • Analisar problemas estratégicos de forma proativa.
  • Apoiar a tomada de decisão.
  • Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização.
  • Apoiar o aprendizado da organização.

O sistema de medição é dividido hierarquicamente em três níveis. Dependendo da estrutura de gerenciamento adotada pela organização, as responsabilidades pelo gerenciamento e acompanhamento dos indicadores deve ser devidamente atribuída a quem de direito. Os níveis são expressos na figura a seguir.

Níveis-de-um-Sistema-de-Medição

Dimensões dos Indicadores

A figura a seguir demonstra alguns exemplos de indicadores de desempenho de processos (PPI – Process Performance Indicators) típicos para cada uma das cinco dimensões (qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Repare que a definição das cinco dimensões simplifica, nesta abordagem, a necessidade de criação de FCS para cada um dos processos. No entanto, ainda pode ser necessário, devido à existência de possíveis e vitais indicadores não eventualmente correlacionados com alguma das cinco dimensões. Para exemplificar, suponha um processo de gôndola do produto em relação à concorrência. Esse indicador, vital para o exemplo mencionado, não se encaixaria diretamente a nenhuma das cincos dimensões de controle, pois está ligado a um Fator Crítico de Sucesso diferente (posicionamento de preço).

Esta abordagem nos leva a concluir que, embora a utilização de dimensões padronizadas possa simplificar a criação de métricas de mensuração, a utilização da abordagem por Fatores Críticos de Sucesso continua sendo necessária, e não deve ser desconsiderada na prática, sob pena de desprivilegiarmos as medições efetivamente importantes de serem monitoradas.

Dimensões dos Indicadores

Indicadores direcionadores e Indicadores de resultados

O pressuposto de uma boa estrutura de gerenciamento de desempenho de processos é que existam métricas bem elaboradas e que sejam capazes de prover suporte à criação de indicadores de problemas organizacionais. Indicadores poder ser categorizados em:

Indicadores direcionadores (drivers): Monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado.

Indicadores de resultados (outcome): Monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado resultado.

Essa categorização dos indicadores de processos auxilia o gestor interagir (ou não) no resultado atuando nas medições dos indicadores direcionadores. Vejamos um exemplo fictício; uma determinada pessoa que possui a vontade de emagrecer e estabelece uma meta de perder 5% do peso por mês até chegar no seu objetivo final de atingir 80 quilos. Perder os 5% do peso por mês se caracteriza em um indicador de resultado, sendo que ele não está medindo nenhuma ação para chegar nessa meta. Esta pessoa sabe que se correr diariamente 5 quilômetros, isso ajudará ela atingir o seu objetivo e com isso define essa meta. Este é um indicador direcionador, que auxilia no atingimento da meta.

Se ele atingir a meta de correr diariamente 5 quilômetros, no final do mês quando for verificar o seu indicador de resultado saberá que está atingindo o objetivo por conta do indicador direcionador e não ficará apenas na gestão de “torcer” para alcançar o seu objetivo.

Aprovação dos Indicadores

Os indicadores devem ser elaborados pela força de trabalho ou os atores do processo, eles preenchem a ficha de indicadores e precisam passar por uma validação por alguém designado a alinhar toda a metodologia apresentada aqui com o preenchimento da ficha de indicadores. Naturalmente os responsáveis pela elaboração dos indicadores estarão focados apenas na métrica final do indicador, sem estarem se preocupando muito com o alinhamento à metodologia, por isso a importância de algumas pessoas designadas a este alinhamento.

A ficha de indicadores possui os seguintes campos:

Aprovação dos Indicadores

Após a elaboração a ficha de indicadores é submetida à uma aprovação da banca avaliadora que tem o papel de barrar todos os indicadores que não se enquadram nas metodologias passadas anteriormente, normalmente ficam 2 responsáveis mais experientes e enquadrados com a metodologia realizando a validação dos indicadores drivers e outcome, lembrando que é necessário para cada outcome 1 ou mais drivers.

Para realizar o controle dos indicadores é importante a elaboração de um painel de indicadores, onde sempre que um indicador driver ou outcome é aprovado na banca ele recebe um número e um post-it é anexado no painel. Logicamente a oficina só termina após todos os processos e dimensões possuírem 2 ou mais post-it.

Essa é a etapa de estruturação e atualização os indicadores que já existem dentro da organização através de uma métrica de indicadores direcionadores e indicadores de resultados, trazendo maior maturidade na gestão.

Autor: Diego Baldissarelli