Conhecendo os Processos da sua Organização

Entendo a diferença entre Gestão Funcional x Gestão Orientada a Processos

É muito comum se deparar com diversas pessoas nas organizações que não conhecem mais do que as atividades de sua própria função, independentemente do nível hierárquico em que atua. Esta é uma verdade decorrente da estrutura departamental criada a partir da Revolução Industrial, aonde a prestação de contas está segmentada por áreas funcionais, conforme ilustrado abaixo:

Figura 01 – Organograma: visão tradicional (ABPMP, 2009)

Muitas vezes, uma pequena mudança em atividades de um departamento pode impactar positivamente nos demais departamentos que darão sequência no processo, mas a estrutura departamental acaba impossibilitando esta visão em cadeia. Abaixo, apenas uma conceituação de forma simplista de que os processos passam por diversos departamentos da organização:

Figura 02 – Organograma: visão por processos (ABPMP, 2009)

Na mentalidade atual, com uma visão funcional, as pessoas entendem que os processos são atividades desempenhadas por um determinado departamento. Isto está errado; processos não se limitam às paredes que dividem as salas de uma empresa, mas permeiam diversos departamentos. Chamamos isto de “ponta-a-ponta”. Ou seja, um processo ponta-a-ponta considera a transversalidade de diversas áreas e cargos de chefias distintas de uma estrutura organizacional. Quanto maior a transversalidade, maior a tendência de um processo ser ponta-a-ponta.

Esta abrangência permite que o conceito de processo ponta-a-ponta seja caracterizado com todo e qualquer processo que tenha impacto direto ou indireto na organização, seja ele real ou potencial, frequente ou sazonal a qualquer parte interessada. Vejamos a demonstração de um processo na figura abaixo:

Figura 03 – A transversalidade de um processo (Maranhão & Macieira, 2004)

Agora que entendemos o que significa processo, devemos saber como os processos são estabelecidos dentro de uma organização.

Conhecendo os processos da Organização

Pois bem, dado que o objetivo do mapeamento de processos seja estudar e compreender a estrutura do sequenciamento de atividades atualmente em vigor na empresa, temos duas alternativas de como conduzir este trabalho.

A primeira alternativa reside na seguinte lógica: define-se quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, workshops, brainstormings ou simples imposições de executivos e, a partir daí, atribui-se a responsabilidade para que um profissional (geralmente chamado de gestor de processos ou algo desse gênero) mapeie esses processos, desenhando por meio de fluxogramas (ou outra ferramenta qualquer) o sequenciamento das atividades realizadas dentro dos processos existentes.

Trata-se da sistemática de atuação mais comum e amplamente utilizada para conduzir mapeamentos. As diferenças de eficácia de tal processo residem na capacidade de definir corretamente quais são, de fato, os processos organizacionais. Vai depender exclusivamente da habilidade e capacidade que os envolvidos neste processo possuem para definir claramente os limites entre processos.

A segunda alternativa possível para a condução do trabalho de mapeamento é feito com base no mapeamento propriamente dito. Pois os fluxogramas resultantes do trabalho de mapeamento serão a principal matéria-prima para o estudo, entendimento e posterior definição de quais são os efetivos processos existentes na organização, e os limites mais claros que melhor representam a realidade operacional da empresa.

A definição dos limites de um processo continua sendo uma decisão de pessoas experientes e competentes por meio de técnicas, como braistorming, reuniões, consultorias externas, etc. No entanto, tal decisão sendo realizada após a existência de fluxogramas que definem o encadeamento real das atividades é embasada em evidências, em fatos, viabilizando definições muito mais claras e coerentes com a operação factual.

A figura ilustra as duas alternativas de modelagem.

Figura 04 – TOP DOWN x BOTTOM UP

O produto desta etapa deve ser uma cadeia de processos e seus subprocessos:

Figura 05 – Ilustração de um processo e seus subprocessos (Gauss Consulting Group)

Conhecendo os limites dos processos

Vamos dar sequencia ao material particularizando o método Top Down, por ser o mais utilizado atualmente pelas organizações.

Com os nomes dos processos e subprocessos definidos, ainda é necessário definir os limites de cada processo (início e término). A definição dos limites é absolutamente arbitrária, para tanto, é necessária a preservação do bom senso.

Para exemplificar e demonstrar a dificultade neste passo, suponha que um dos processos definidos para mapeamento seja “contratação de pessoal”. Esse é um nome que foi dado arbitrariamente, mas que, no nosso caso fictício, possui uma lógica clara, afinal foi o nome de um processo atribuído por um comitê formado especialmente para tal objetivo, composto pelos especialistas da empresa.

Quando chegar o momento de modelar este processo, a dúvida reside nos limites de tal processo. Em que momento se inicia a contratação? É na solicitação de reposição de pessoal em determinada área, ou a contratação se inicia após o recrutamento e seleção, já que este seria um outro processo preliminar? E o fim do processo? É logo após a assinatura da carteira de trabalho, após o treinamento de integração ou após a evidência comprovada da experiência (três meses depois)?

Neste momento, existirão divergências de entendimento, e caberá a decisão da melhor abordagem a ser tomada.

O produto é uma tabela contendo os processos e suas delimitações de início e término.

Figura 06 – Limite de um processo (Gauss Consulting Group)

Definindo a Cadeia de Valor

A cadeia de valor permite a representação gráfica da lógica de interação dos processos de uma organização, tendo em vista a geração de valor para os clientes. Nesta representação gráfica, cada processo deve ser definido em um dos três ambientes:

• Processos Principais: são aqueles que, com suas operações, agregam valor diretamente para os clientes.
• Processos de Apoio: são os que sustentam, com suas operações, os principais processos do negócio a si mesmo, fornecendo bens e serviços.
• Processos de Gestão: são de natureza gerencial, não operacional.

Veja um exemplo de Cadeia de Valor abaixo:

Figura 07 – Cadeia de Valor (Gauss Consulting Group)

Com a Cadeia de Valor e seus processos definidos, a organização passa a ter visibilidade sobre os verdadeiros meios para a entrega de valor para o cliente, e conclui um dos importantes requisitos para iniciar a sua jornada de BPM na organização.