A empresa quer recompensar empregados que correm riscos e aprendem com erros

A empresa quer recompensar empregados que correm riscos e aprendem com erros. Na foto, Matthew Morrison, um gestor da divisão de saúde, agora dá feedback à equipe semanalmente.

PHOTO: JASON ALDEN FOR THE WALL STREET FOR THE WALL STREET JOURNAL
Por: RACHEL EMMA SILVERMAN
Sexta-Feira, 10 de Junho de 2016 00:04 EDT

Um dos maiores projetos de engenharia em andamento na General Electric Co. hoje não é uma turbina nem uma locomotiva. Ela está reinventando a forma como seus funcionários são testados, avaliados e até pagos.

Durante décadas, o funcionário ideal da GE era alguém capaz de reduzir ao máximo os defeitos dos produtos e praticamente alérgico a admitir incertezas.

Agora, em meio a um redirecionamento da empresa fundada há 124 anos para a área industrial, os executivos dizem que o que se espera dos funcionários de melhor desempenho é que eles gostem de correr riscos, testem novas ideias com clientes e até cometam erros.

Líderes dizem que o esforço de vários anos da GE em se transformar numa empresa menor, direcionada para a inovação, exige uma equipe ágil que possa desenvolver produtos de forma mais rápida e barata. A mudança é significativa para a GE, cujo etos corporativo incorporou há muito o conjunto de práticas Seis Sigma, um sistema de produção elaborado para eliminar erros e consagrar a certeza e a consistência.

“Não é mais realista ficar esperando pela perfeição”, diz Janice Semper, executiva de recursos humanos que está por trás da transformação administrativa na empresa de 315 mil empregados.

Ainda este mês, executivos decidirão se vão abandonar a prática de classificar os empregados em cinco categorias — de “exemplar” a “insatisfatório” — como parte de sua avaliação anual. A empresa também está considerando abandonar aumentos salariais anuais estritamente programados e adotar reajustes e incentivos em diferentes períodos do ano, dando aos gestores outras ferramentas para recompensar e motivar os empregados, como folgas.

Semper diz que a GE pretende começar a testar diferentes estratégias no fim deste ano.

As avaliações anuais de desempenho da GE — uma série de autoavaliações complicadas, relatórios formais e classificações feitas pelos gestores — podem levar até cinco meses para serem concluídas.

Enquanto várias empresas, como a consultoriaAccenture PLC e a firma de software Adobe Systems Inc., acabaram com as avaliações anuais, a GE quer que os gestores monitorem seus empregados com mais frequência, e façam apenas um breve resumo na avaliação anual. A ideia é ajudá-los a melhorar o desempenho e a fazer mudanças caso errem de forma mais rápida.

A maioria dos cerca de 200 mil empregados de tempo integral da GE pode agora dar e receber feedback por um aplicativo móvel. Milhares já testaram avaliações anuais sem classificação, e a empresa descobriu que as chefias ainda conseguem aplicar recompensas salariais e promoções por mérito de forma eficaz.

O novo estilo de avaliação de funcionários tem raízes no FastWorks, uma iniciativa lançada pela GE com a meta de acelerar o desenvolvimento de produtos e assegurar que os clientes de fato os desejam antes que a empresa gaste fortunas no seu desenvolvendo. Ele é baseado no Lean Startup, um sistema de gestão popularizado por Eric Ries, autor e consultor de 37 anos que a GE contratou sob a direção do diretor-presidente Jeff Immelt para ajudar os empregados a se sentirem mais confortáveis com tentativas, erros e experimentações.

O FastWorks é totalmente diferente do Seis Sigma, que a GE ainda usa na manufatura. “O Seis Sigma é sobre perfeição. O FastWorks é sobre mergulhar na incerteza para entender o que você está tentando resolver”, diz Viv Goldstein, diretora global de aceleração da inovação da GE.

Mas aceitar a incerteza não foi fácil para os empregados da GE. O executivo de recursos humanos Paul Davies fez parte do grupo que testou as avaliações sem classificações. Quando surgiam perguntas sobre como o novo sistema de avaliação poderia afetar os salários e promoções, “eu tive que dizer: ‘Não sei, mas vamos descobrir’”, diz ele. “Para alguém na cultura da GE, isso não é natural.”

Executivos do alto escalão revisaram os cinco principais valores da GE para reforçar esse aspecto, trocando os termos “expertise” e “pensador claro” por máximas tecnológicas como “mantenha-se enxuto para ser ágil” e “aprenda e adapte-se para vencer”.

Os gestores são incentivados a avaliar o empregado com base no seu entendimento sobre as necessidades dos clientes, além da rapidez com que ele testa e valida suas ideias sobre potenciais produtos e soluções. A meta, diz Semper, é recompensar o empregado por fazer perguntas, e não por simplesmente “estar certo”.

A divisão de saúde já começou a distribuir prêmios a equipes que “ousaram tentar coisas novas e aprenderam com o fracasso”, afirma um post no site interno da GE. Recentemente, alguns empregados realizaram uma reunião para compartilhar histórias de fracassos e lições aprendidas, diz a porta-voz da GE, Laura Paredes.

Alguns empregados da GE, atuais e antigos, dizem que seus chefes aceitam a imperfeição — até certo ponto. Segundo eles, experimentar com uma ideia que se mostra inviável não é um problema, mas a cultura da GE ainda não aceita erros graves.

Davies diz ter observado mais abertura para testar ideias. Ele vem provando um novo processo de orientação para recém-contratados e não está certo do que esperar. “Na velha cultura da GE, iríamos querer saber exatamente qual era a solução exata e então informaríamos 12 mil pessoas imediatamente”, diz ele.

A GE quer que os empregados troquem elogios e dicas entre si — e com seus chefes — por um app de celular personalizado, pessoalmente ou pelo telefone. Mas muitos funcionários se mostram tímidos em fazer críticas a colegas em cargos mais elevados, revelaram pesquisas internas.

Alguns funcionários participaram de sessões em grupo com um facilitador para dar o que chamam de “observações construtivas” aos gestores, diz Semper. Depois, o grupo se responsabiliza por cobrar do gestor uma mudança de comportamento, através de monitoramento regular, mas esse é um trabalho em desenvolvimento, explica Samper.

Os funcionários também podem pedir opiniões sobre seu desempenho para colegas, mas “você não quer parecer muito carente”, diz o gerente da área de saúde Matthew Morrison, que deixa as tardes de sexta-feira livres para enviar feedbacks para as pessoas com quem trabalhou naquela semana.

Os executivos da GE dizem que estão descobrindo como ajustar os processos internos para fazer com que os funcionários adotem novos comportamentos, seja avaliando o chefe ou testando novos protótipos com clientes.

“Certamente o desafio é como você desaprende algumas coisas e como você cria novos hábitos”, diz Semper. “Nós estamos tentando desenvolver essa habilidade.”

(Colaborou Ted Mann.)

Fonte: http://br.wsj.com/articles/SB10841618558839533534104582119260456459868